吉宁博士观点
电影《天下无贼》有句经典台词，“21世纪什么最贵？——人才”。
企业竞争说到底是人才的竞争，也是人才整合的竞争。组织是志同道合的一群人走到一起，干大家共同想干的事。组织的竞争力依赖于组织的成员，组织的竞争力与其成员的总体素质直接相关。但是，一个人才荟萃的组织，并非就是具有最强竞争力的组织，即使一个企业的所有成员都具有高学历，也不一定保证企业经营成功。这是因为：个人的竞争力完全取决于个人的素质，而组织的竞争力并不仅仅取决于各个成员的个人素质，更不等于个人素质的简单相加，而取决于经过协调整合的组织素质。
人才整合，就是将各种人才及其特长有机的融合起来，为实现企业的共同目标而协力奋斗。人才是一种战略资源，整合人才的核心在于培养人、吸引人、使用人、发掘人。关键是，如何整合人才的力量？它有两种基本的途径。
其一，从人才结构角度进行整合，即从知识能力结构、年龄结构、情商系数、人品个性等因素，寻求最佳组合。
企业家里有四种能力类型不同的人。感觉型的人擅长关注细节，甘于默默无闻，但不擅长统揽全局、预见未来；直觉型的人善于统揽全局、预见未来、大开大合，但不甘于默默无闻、不擅长关注细节；思维型的人类似于大学教授、专家学者，知识丰富、逻辑严密是他们的优势，但有知识的人往往没胆识；情感型的人则有胆有识，敢于冒险、善于冒险。
善于长跑的人不善于短跑，善于短跑的人不善于长跑，善于中长跑的人，在短跑上跑不过专善短跑的人，在长跑上跑不过专善长跑的人。这样的简单道理在企业人际关系上就不是那么好理解了。
感觉与直觉不同，思维与情感相异，如果每一个人都从自己的优势出发想当然地看另一方，企业人际关系就会出问题。在能力的倾向和类型上，特别是心理结构上，人各有不同。从企业人际关系看，能力的倾向和类型需要真正的长短结合、优势互补，企业各方面当事人要能深切意识到这种结合与互补的重要性，要发自内心地做自己该做的，否则长就是长、短就是短，团队就无法整合为一体。
其二，是从人才管理角度进行整合，即人才的选育用留，实现良性循环。
人才整合是一个值得深入研究的课题，我们这里重点探讨如何对人才进行管理上的整合，汇聚能量，开发潜力，保持企业在新经济时代的人才优势。这样，企业才能拓展人才资本，实现人企共赢。
首先是价值观的整合一致，按照企业文化建设的要求，积极培育符合企业自身特色的人才理念，实现企业人才使用和配置的最优化。
选才。什么样的价值观就会整合、吸引什么样的人才。“物以类聚，人以群分”、“士为知己者死”等古训说的就是这一道理。可以说，价值观对人才的吸引是任何东西都无法替代的。一个宏伟、明确、稳定的价值观，往往可以起到强大的“磁场”效应，为人才实现理想和抱负提供良好的客观条件，对人才产生强大的感召力。
【案例】
戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，进而提出极具新意的解决办法。戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗？他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
育才。人才培养是人才整合最重要的一环。如何培养优秀人才？培养优秀人才，首先要确定培养什么样的人，之后是如何对人才分层次培养。对初级人才的培养主要是培育心态、知识、技能。对中级人才的培养主要是针对理性、悟性和韧性，一个人没有悟性成不了大事，没有理性事业不能长久，没有韧性经不起困难与挫折。
用才。如何用好优秀人才，让人人尽其才？天下没有最好的人才，只有最合适的人才，合适的就是最好的。因而要用最合适的人才。同时，用人之长，避人之短，辩证施用。一个人的缺点往往是优点的延续，优点往往是缺点的延续，要学会辨证施用。用人过程中，企业经理人要从“以事为重心”向“以人为重心”转变，要多领导思维，少看管思维，多完善机制，少责备个人。
留才。靠什么留住人才？工资、待遇、职位，最重要的，我认为是文化留人。认同你的文化便是你忠诚的追随者。对企业来说，要留住人才，就要留住人才的心，让他们顺心、开心、安心，围绕他们的“心”来开展工作。经营人心，就是实现管理的两大目标：“目标明确+心情愉快”，给员工在物质激励之外的公平感、归属感、尊重感、成长成就感和自由安全感。时代在发展，社会在进步，管理在升级换代。每一个企业都必须走进“心”时代，顺应人心，整合人才，才能不断增强企业的向心力、凝聚力及核心竞争力。
其次是目标的整合一致。
目标是凝聚人才的“吸铁石”。如何凝聚人心，同心协力？在满足人才不断增长的正当需要之后，要与他们建立起目标共同体，为他们打造事业金手铐，形成意志共同体、利益共同体、风险共同体，而其中利益共同体是最为核心的。用金钱只能够留住三流人才，用感情可能留住二流人才，而留住一流人才的唯一方法就是“事业留人”。作为企业领导者，只有建立共同的事业目标，让优秀的人才都能把企业当作自己的事业来做，才能够真正留住优秀人才。
在这样一种理念的支持下，天九幸福集团创造了一个全新的商业模式——企业家孵化器，即让员工当老板，打开员工进取通道。员工有多大能力，就给他提供多大的舞台，最高可孵化为子公司企业创始人，让员工发展没有“天花板”。传统的经营理念是“锅里有，碗里才有。”但天九认为，应该是“小河有水大河满，小河无水大河干”。员工是创造企业价值的源泉。
传统的经营模式基本是所有员工共同努力，为了一个目标共同奋斗，把一块蛋糕作大，然后给每个人分一点。而天九创造的企业家孵化器却是这样：让每一个人都去做蛋糕，企业帮助他们做蛋糕，他们的蛋糕做成之后再分给企业一点。
通过实施企业家孵化器，天九把员工个人的发展与整个企业的发展紧密地结合起来，也把企业的发展建立在了员工个人充分发展的基础上。
最后，是分配方式的整合统一。
显而易见的分配方式，包括“提升”、“提薪”两个主要措施，以及很多公司都在进行的利润分享机制。分配机制对员工的影响，很多时候都比激励机制来得更加实际。能够支持人才整合的分配机制，应该是能够充分的体现公平和激励的原则，只有这样，员工才会透过你的机制而相信你的价值观。因此，分配方式也是聚才的一个重要条件。
