吉宁博士观点
从现状来看，今天的企业变革已经不再是修修补补，而是全面改造，这将是一个系统工程，涉及到整个企业形态与管理模式的转变。一般而言，激进式变革对中国企业风险较大，更多的企业希望采取一种渐进式变革方式，通过以点带面、循序渐进的方式完成，这就需要找到企业转型的引擎，通过发动引擎推动传统企业转变，在这个过程中实现自我更新。
矩阵型组织结构、二元管理基础以及项目管理方式就是传统企业转型的三个引擎，所谓“模型”仅仅是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式，有了这三大引擎，传统企业变革具备基本条件。
这三个引擎是什么？
三个引擎其实就是构成企业形态的三类组成结构：组织结构、管理基础结构、价值单元结构。
组织结构体现了企业价值创造秩序，管理基础结构是各项管理制度建立的基础，有了基础才能制定出制度，而价值单元结构则决定价值创造方式。三引擎模型通俗说法就是未来传统企业转型要建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上实现项目管理方式。
互联网时代的特征要求传统企业必须建立跨部门的横向管理线条才能应对市场变化，这是所谓扁平化的最基本要求，因此要实现转型必须先建立矩阵型组织结构。西方管理学依据项目经理的职权大小把矩阵型组织结构又划分为弱矩阵、均衡矩阵、强矩阵三类，这三类矩阵型形式恰恰体现了横向管理线条在企业中的成熟程度，同时也细化了精英价值形态向客户价值形态转变的过程，强矩阵更接近流程型组织结构。
二元管理基础是指职位管理系统与能力管理系统。传统企业多数是一元，即职位管理系统，在此基础上建立各项管理制度，这时企业多数是采取直线职能型与事业部型组织结构，当组织结构向矩阵型转变时，企业出现了横向管理线条，即项目管理方式，这时企业必须相应的引进能力管理系统，在二元管理基础上建立各项管理制度。至于二元基础如何平衡需要与矩阵型组织结构特点（弱、均衡、强）以及项目管理方式相匹配，主要是责、权、利的匹配程度。
项目管理的本质是流程管理，在西方管理思想发展史上在流程再造理念出现后，逐渐系统化成为专门的管理学领域。项目管理使传统企业管理模式中出现了相对独立的横向管理方式，增强了对市场变化的应对能力。越来越多的企业开始采取项目管理方式，也说明市场变化越来越频繁，必须改变传统的管理方式。
为什么是这三个引擎？
所谓“引擎”是指传统企业转型的动力来源，这三个引擎是我认为目前传统企业转型过程中容易操作的三个领域，而且具有必然关系。
企业“变形”需要内部组成结构全部转变，这是一项系统工程，多数传统企业很难做到，只能出现在企业兼并重组、新设立等情况下。目前传统企业更需要的是能操作、可执行的变革方式，使变革不至于停留在理论和论坛层面，这就需要有大量的管理工具可供选择，而这三个引擎恰恰都有成熟的方法论，如果仔细研究就会发现，三个引擎的理论基础之间相互贯通，只是被西方管理学划分在不同领域，因此三个引擎可以构建成一个模型。
从现实层面来看，我们可以通过那些非传统企业探寻这个规律。在中国哪些企业可以称之为非传统企业？或者再把范围聚焦一下，哪些企业成功摆脱了传统企业的标签，成为非传统企业，这样更符合现状。我个人认为国企中海尔最典型，民企中华为最典型，都是从传统企业向非传统企业过渡，华为相对走得更快一些。至于其他一些知名企业（例如BAT、小米之类）建立之初就不是传统企业，如果华为与海尔尚无法理解，这些企业就更难以说明问题。
虽然华为与海尔依然处于变革之中，但已经可以作为研究与借鉴的对象。仔细研究就可以发现二元基础、矩阵结构、项目管理是两者共同的特征。华为任职资格（能力管理系统的一种）、业务流程、矩阵结构体现非常明显，一直以来被称为变革成功的典范。海尔目前的倒三角形组织结构其实是矩阵型的一种表现形式，由于有了横向管理线条，导致矩阵型结构形式多样化，有的被称为蛛网型，有的被称为线条型，还有海尔的倒三角形。如何不至于雾里看花，关键在于矩阵型组织结构还有一个特征，即存在着明显的总部职能，这也是华为未来变革的关键所在——结束总部职能，而对于多数中国传统企业而言为时尚早，能够转变为矩阵型组织结构就已经显得步伐较大。
在传统企业转型过程中，二元基础、矩阵结构、项目管理三大引擎将逐渐成为一种“标配”。
如何发动这三个引擎？
这是一个相互作用、同步化的过程，需要三个引擎同时发力，才能推动传统企业转型的进程。
这几年来自企业的一些疑问一直不断，有的企业说建了能力管理系统，发现没有发挥多少作用，画蛇添足；有的企业说调整了组织结构，结果发现矩阵型带来的问题更多；有的企业说搞了项目管理，结果效果体现不明显，反而管理复杂化。这是为什么？原因就在于没有把三个引擎集成在一起。
华为和海尔一直都是业内的争相效仿的对象，但是有多少企业效仿成功？难道华为和海尔还有什么不为人知的秘诀？应该不太可能，因为信息化技术发展的结果就是消灭其他技术，其中也包括管理技术，而且这些企业更乐于通过披露管理变革措施，提升自身形象，提升投资者、消费者、员工等利益相关者对企业的信心，如果说非要让华为与海尔把所有管理制度拿出来让大家看看才明白，还不如直接让华为、海尔的团队托管，因此有两种情况可以解释这个问题：一是不能学，二是学不会。
第一种情况是企业往往只看到了成功结果，而忽略了自身特质，特质是企业天然形成，如同人一样，世上没有完全一样的人，市场也不会有完全一样的企业，即便告知也无法使用，最后所有企业必须与自身特质相结合，建立属于自己的管理系统，盲目复制对企业变革无济于事，有时还会起到负面效果，这就是不能学的地方。
第二种情况是企业在学习标杆过程中，往往都是从单一职能领域思考问题，要么只拿来任职资格，要么仅学习流程管理，但是组织管理是一盘棋，不同领域相互作用才能产生最终效果，只选取自己认为有价值的部分，而忽略了相互关联的那些细节，如何能获得相同的效果？这就是学不会的地方。
两种情况导致企业在标杆管理过程中，鲜有成功案例。在三引擎模型中，矩阵型组织结构最容易设计，只需“线”与“方框”结合，在一张A4纸上即可画出矩阵型组织结构图，但是如何才能让矩阵型结构不是纸上谈兵，却并不容易，需要把二元管理基础与项目管理方式紧密结合在一起，尤其是能力管理系统在其中的基础作用，现在很多企业还没有意识到职能型组织结构很难体现出能力管理的价值。
目前被多数人认同的传统企业转型的关键词是：扁平化、无边界、去中心、人性化、柔性化、灵活性、创新性、激励性等等，这些关键字都需要从三引擎开始才能一一实现，否则步伐容易迈得过大，但是对企业最大的挑战并不在于是否理解这些关键词，而在于企业是否有实现变革的人才，在其他文章中反复强调未来企业需要的是“多专多能型”人才，变革型人才就属于这种类型，能够跨界整合知识体系。目前来看模式化的管理系统越来越少，企业需要进行管理创新，这也仅仅是开始，因为社会结构碎片化的过程，恰恰是知识结构集成化的过程，未来“架构师”这一角色将出现在更多的职能领域，目的就是能够跨界操作，“互联网+”的本质是“互联网+人”，没有“人”永远“+”不出什么新事物。
