吉宁博士观点
一个企业员工情况是复杂的，不同的员工在工作能力、工作素质、工作绩效上都有不同。必须把握这种差异性，才能合理地使用员工和对待员工，使员工得到公平的待遇。
怎么把握员工之间的差异？考核是最重要的方法。但是，要使考核能够如实反映员工的情况，起到促进工作的作用，就必须使考核科学化和规范化。
近年来，随着我国由传统的人事管理向人力资源管理思路的转变，以及中国民营企业家对现代人力资源管理理念的逐步接受，“以人为本”的管理思想逐步为人们所认同，其管理最重要的一方面是对人员绩效的控制，所谓绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提升工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升，使企业充满活力，青春永驻。然而，现实往往并不尽如人意。许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？企业如何建立规范的绩效考核体系成为企业发展的关键所在。
从国内外大多数的企业组织来看，对员工绩效的评估，西方国家的大多数成功企业都有一套正式而较为科学完善的评价体系。我国也有越来越多的企业组织逐渐建了自己特色的考核体系，但多数企业特别是中国民营企业在实际操作中往往出现很多问题，是我们的考核行不通吗，我认为主要是多数中国民营企业没能实现真正意义上的绩效管理。
首先，很多中国民营企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识，为了考核而考核，好像是赶时髦。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多中国民营企业都仅仅将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险，好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，有悖初衷。
第二，中国民营企业考核的标准和内容不尽科学合理。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。如考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁都有采用统一考核标准，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真，不能令责任人信服。考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效考核指标有缺失等，将无法正确评价员工的真实工作绩效。许多中国民营企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
第三，中国民营企业绩效管理制度不够健全。有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。
由此可见，问题的根源还是出自企业自身，缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性？建立规范的绩效考核体系呢？
第一、改变中国民营企业员工对绩效考核的认识，消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步，一个良好运作的绩效考核制度应实现企业和员工的“双赢”。
第二，开展绩效考核时中国民营企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
第三、运用相对成熟的考核工具，如平衡计分卡、360度考核等，对考核体系、考核指标、考核标准进行明确，确定组织考核的功用导向。把考核从关注内容向关注价值的方向转变，并通过大量的定量考核，从主观判断为主转为客观测评为主，从注重个体表现改为注重工作绩效及对整体的贡献，从单纯注重考核到考核与工作质量的改善并重，首先在企业内部构建完善的绩效管理指标体系。
第四，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提升。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
总之，绩效考核并不是一件很容易完成的工作，美国有咨询公司对员工进行的调查时，大约有80%以上的员工都对本公司的绩效考核制度不满意。著名的管理专家、全面质量管理先驱爱得华·戴明甚至持更为消极的观点，他把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一，企业在推行绩效考核时应解决好以上问题，建立规范的绩效考核体系。提供出全面、准确的考核结果，为人力资源管理的决策提供信息，帮助人力资源开发找到恰当的方法，为员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。
