吉宁博士观点
预算业务在成本管理体系中应用作为施工企业，预算工作是相当重要的核心业务之一。预算部门又是施工企业成本核算体系中的重要部门。随着预算业务的发展，人们开始对预算业务有更高的要求，从计价，到算量，到指标，到企业定额，人们还希望在更多方面提升预算部门的工作效率，从而提升施工企业的盈利能力。那么人们自然而然的想到成本管理体系，这一预算业务的上游体系。今天，我就从预算业务在成本管理体系中应用电算化的思路和实践，跟大家交流一下。
首先，预算业务在成本管理体系中的位置。
施工企业的项目成本管理体系，是围绕项目收支盈亏为核心形成的。项目的收入就是项目完成的预决算产值收入，支出就是施工现场实际消耗的人材机等费用。也就是说造价产值是成本管理体系中的收入部分，相当于预算占了成本管理的半边天。那么除了精准地计算出预算产值外，施工企业还需要，预算部门有效地完成其他相关工作。比如上报公司产值和上报甲方产值这两个重要的工作，产值计算精准、报量合理，是提升项目盈利能力的前提。
第二，公司产值上报过程中预算业务的新思路。
对施工企业来讲，产值的统计是各级管理、考核的基础。其中包括上报月产值计划和月实际产值。在各项评估中，产值的完成率都是关注的重点。然而产值完成率的评估是有基础要求的。比如一个项目，计划7月份完成3个楼层的进度，计划产值300万，结果由于雨季施工受阻，7月份才完成两个楼层的进度，同时因为钢材价格上涨的原因，预算的实际产值却是300万，这样产值的完成率就是100％，这个数据对工程实际完成情况的分析是有问题的，因此预算工作要紧密地跟进度完成情况相关联。对比预算收入时要明确进度和部位，这样就要求预算人员按进度和部位两方面因素，来编制进度预算。
然而在手工编制进度预算时这一点是很难控制的。一但施工进度不能按预期完成，预算人员正在编辑的进度预算，就要有所调整，尤其是产值计划，本月计划完成三层，结果完成两层，不仅本月计划要调，原定下月完成两层的计划又要调成三层。进度计划完成的情况，变动越大，计划产值和实际产值编制的调整就越大。预算人员的精力和体力是有限的，每月大量的调整工作，工作没有成就感，预算人员的工作也更加疲惫，同时进度产值的预估对实际产值的控制作用就起不到了。
于是产值与进度链接就成为势在必行的趋势，将产值按层、段等工序拆分后，与进度链接在一起，无论进度什么时间完成，都可以得到相应的完成产值，再按时间将各任务节点上完成的产值汇总在一起，就得到月、季、年的实际产值了。如果统计时间已经过去，就是实际产值，如果统计时间没有到，就是计划产值。这样预算人员就不用再为重复计算计划产值，及时计算实际产值而辛苦工作了！
在实际产值统计时，如果按每月25日统计的话，还会遇到这样一些情况，比如有一项工作任务在26日完成，预算人员想将这项任务的产值在本月全报上，一项工作任务，在本月22日才开始的，预算人员想将产值调到下月报。这样，对产值报量的统计结果就要进行微调，调整后的产值，既符合产值及时统计的原则，又符合项目报量的特殊要求。虽然按任务节点拆分工程量需要时间，对算量要求了一定的细度，但这对于目前越来越多的图形算量软件的用户来讲，只是分层汇总而已，而且每个部位只汇总一次，确实要比重复多个部位汇总更节省时间。
第三，甲方产值上报过程中预算业务的新思路。
每月预算人员要给甲方上报已经完成的产值，但不一定双方能及时达成共识，甲方对以往工程量的确认，有自己的原则。再有，一个甲方大多要面对多个项目的进度报量审批，甲方的时间和精力都是有限的。批复时，有的以总价为依据，按比例做审批，有的干脆给确定一个金额，最后竣工后再一起算，这样下期产值又应如何报呢？这样，对每一个子目的报量和批复量的统计管理，就更是个困难事了，累计到结算时，又要全重新报量，所以在进度甲方报量时，预算人员大多都希望，对报出量和批复量进行管理。
在工程进行中，每月给公司报的进度产值，与甲方报量基本相同。既然已经有了进度完成产值，那么应用这个数据再根据施工合同等做具体调整，调整后的产值形成甲方报量。这样，既可以节省甲方报量的时间，又可以保证报量准确程度。在甲方批复后，就有了批复量。预算人员对每月的累计报量和累计的批复量进行跟踪，既可以准确的给公司提供报量产值，又可以有理有据地与甲方交流。
甲方的批复产值是项目部资金体系中的应收部分。甲方累计应付工程款的金额，和甲方工程款实收到帐的金额，是项目资金流的重要信息，是每一个项目负责人都十分关心的数据。如果项目经理看到这个月甲方给了300万工程款，觉得很好给得挺好，但一发现甲方报量已经批了1000万，这个月是第一次拨付工程款，相信项目经理肯定坐不住了。在成本管理体系中资金流的收入就是甲方工程款，其中包括甲方报量的应收金额和甲方实际拨付的实收金额，甲方报量，对项目的资金管理有重要的意义。
第四，预算业务与成本管理体系的配合。
预算不仅为成本管理体系提供产值收入，而且在成本核算分析中还起着重要的作用。在成本科目核算和材料消耗对比分析等方面，预算要为成本核算分析服务。成本分析通常按时间和科目两个纬度，分析预算收入和实际消耗成本，在相同时间内，相同的核算科目下，项目收支的对比才会更有分析价值。一般要先将预算造价中的人材机费用明确核算科目，再与实际消耗的人材机费用相对比。预算科目划分越细，越明确，成本分析才更有意义。手工对比时，核算人员往往只能把月预算的费用总额，与实际发生的费用总额进行对比，对于每一项的费用盈亏的原因，是很难迅速知道原因的。如果成本分析表中显示，这个月材料亏损了20万，经营经理或是项目经理一定会很关心，是材料的量上出了问题，还是在价上出了问题。因此，预算的细节与实际成本中的人材机费用的细节分析就是非常关键的。
材料费占整个项目成本的60％以上，对于主要材料的用量、价格管理都是非常重要的，尤其现在的钢筋已经攀升到六千以上了，然而管理提升的前提是，我们先看到主材消耗的情况。通过项目收支中，预算材料和实际消耗材料的量、价、金额的差别对比，才能细化找到费用差异的问题所在，于是成本管理对预算业务的需求就又多了一项。要了解预算材料用量和价格，与实际耗用的材料量、价的差异。这种对主材的分析，一般有意识的项目会在竣工后去分析一次，而且要调用相当多的人力去统计数据，要在施工过程中时时了解差异情况，对于项目部来讲是一种奢望，但这种配合是项目成本盈亏分析，所必需的部分。
第五，预算业务在成本管理体系中应用的收获。
以上都是项目成本管理中现实存在的问题，以及解决的思路。这些思路可以解决预算在成本管理体系中的需求，那么我们需要一个工具来实现它，广联达的成本管理系统已经能够实现这些问题的解决思路，经过了300多个项目的实施验证，我们还得到了一些收获。
首先，减少预算人员的工作量。产值与生产进度链接，减少了预算人员每月大量的统计报量工作，不仅产值计划不用重复计算，而且可以及时、合理的统计项目实际完成产值，提供给公司和甲方。
其次，责任明确，分工清晰。在成本管理体系中，产值与进度链接起来，不仅分清了预算部门与生产部门的责任，而且对产值的统计更及时准确，在甲方报量过程中的记录、记载清晰准确，减少了后期对帐的分歧，还给财务部门提供了准确的应收账款记录。
再有，成本意识的全员提升。从预算到材料，成本管理各相关部门，业务人员对成本工作理解更深入，对业务流程优化更支持，对自己工作的价值更认可，从而提升了项目成本管理能力。
财务总监应该制定好成本管理体系。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
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