吉宁博士观点
成本管理控制是一种基于市场与竞争理论的以获取竞争优势、创造用户价值为目的的系统的成本管理控制方法。成本管理控制体系就是在企业建立有序的、规范的、可操作的和可持续改进的多维度和多视角的成本调控机制，使成本管理效果的取得从一种偶然性变成是多种必然性。该体系主要包括以下几个方面内容。
一、成本管理文化
成本管理文化作为企业管理的微观环境之一，对于企业的成本管理活动具有深远的影响。不同管理思想和管理模式下的企业成本管理活动需要有与之匹配的成本管理文化为导向。良好的成本管理文化会使企业成本管理的效果事半功倍；相反，如果缺乏有效的成本管理文化，即使有再好的成本管理措施也难以得到贯彻执行。
企业要保持持续的成本竞争优势，必须构建一套有效的成本管理控制体系，营造以价值创造为导向的文化氛围。企业的每一个部门、每一个员工的成本管理工作都要以为企业创造价值为根本出发点，企业和个人的每一项工作都要以实现企业价值增值作为评判标准。通过营造以价值创造为导向的文化、习惯氛围及成本基础管理工作的建设，大大提升广大职工的成本意识和价值创造的积极性。
如果一项管理目标不能被下级接受并转化为下级自己的目标，那么这项目标的实施就会遇到阻碍。员工对公司、产品以及工作都会有自己的认识和态度，这种认识和态度往往和经理人是不一致的，由于这种认知上的差距，员工不能把企业的使命和目标当成自己的使命和目标，所以要使下级具备一种“经理人态度”，就要让员工和经理人处于同一目标环境中，让员工把企业的目标内化为自己的目标。要使员工和经理人达成共识，使员工具备经理人态度，就必须使员工具有主人翁精神，那怎么样才能达到呢？例如在成本标准的制定过程中，需要组织所有员工的积极参与，达成共识。这也有助于明确责任的归属，培养员工的自觉成本意识，最终达成部门利益与公司整体利益的一致。在企业中应消除那种认为“成本无法再降低”的错误想法，将成本意识作为企业理念的一部分，对全体人员进行培训，树立全员成本降低意识，挖掘成本降低潜力。凡是加入公司的员工，首先被告知的是公司价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观对公司的重要意义。
二、组织保障
1.公司级成本管理的组织保障。横向贯穿从采购、制造、销售、研发、投资等价值链环节；创新物流到价值流的新管理手段，实现价值化衡量。纵向为公司实施品种管理和规模加精品战略提供价值决策支持；贯穿从班组到作业区，最终到公司层面的管理决策支持功能；为营销决策、产线和品种优化、质量设计优化、投资决策及新产品盈利能力等提供价值化支撑工具。
2.现场级成本管理的组织保障。现场级成本管理的组织保障包括生产厂和三级分厂两个层面。
三、标准成本体系
标准成本管理体系是将成本的前馈控制、反馈控制及对比差异功能有机结合而形成的一种成本管理控制系统；通过各项成本动因的细化分析，制定相应的成本标准，运用标准与实际的对比揭示差异、衡量绩效并进行分析，实施成本的事前、事中、事后控制，着力于成本改善，并运用产品标准成本服务于经营决策的成本管理体系。其运行架构是一个典型的“PDCA”管理循环。
在标准成本的制定阶段需要对产品的生产工艺、技术流程以及生产和供销过程的各个方面进行全面分析研究，从而进行成本的事前控制。在生产的进程中把生产过程中发生的实际成本同标准成本进行比较，揭示成本差异进而对成本差异进行分析，以及揭示问题、发现问题、区分责任、分析原因，使成本在生产的进程中得到控制。同时在成本发生时区分标准成本和成本差异，归集和计算产品成本，一方面为存货计价和收益的计量提供成本资料，另一方面为成本管理控制、工艺流程的作业控制、工作成果的评价和企业的计划预算等提供依据。可以说标准成本计算使成本计算和成本管理控制得到了有机结合，实行标准成本系统是企业内部控制成本，评价和考核成本管理控制水平，降低成本、提升经济效益的重要途径。标准成本系统与实际成本系统相比较，将事前成本计划、日常成本管理控制和最终产品确定有机地结合起来，形成一个完整的成本分析、控制和计算体系，对企业加强成本管理控制，全面提升生产经营成果具有重要意义。
标准成本着重于绩效衡量及经营决策，其定位于成本中心完全可以满足这一要求。由于成本会计对数据、项目完整性要求非常严格，成本中心的成本价值化管理必须有完整的项目体系，要反映整个成本中心或产品的成本情况，而作业区和班组的成本价值化管理没有必要达到这一要求。标准成本如果延伸到作业区和班组，庞大的数据量及管理要求将会有非常高的管理及系统成本的投入，人为增加作业区和班组的工作量。
四、现场成本管理
现场成本管理是标准成本系统中的一部分，成本的客观属性决定了成本管理的重心在现场，这是市场经济条件下推行成本管理控制的客观要求，是成本管理的客观属性决定的。在产品成本的构成中，占很大比例的原料成本是由生产现场来直接控制的，成本要素的属性要与成本管理控制的重心相一致。占据了制造费用主要部分的能源成本与辅助材料成本正是发生在生产现场、决定于生产过程。
实现成本管理重心下移，需要将成本管理的方式按照生产现场的实际情况量体裁衣。将一味地控制修理费用支出转移到控制设备使用率；将一味地节电节气转移到控制产品加热时间；将一味地降低差旅费用转移到鼓励技术引进、减少外部质量异议；将一味地降低办公费用转移到现场信息化管理。
建设现场成本管理管控体系是成本管理中心下移的基础和前提。一方面，建立和完善适合现场成本管理的制度，如：厂部级成本管理制度、分厂成本管理办法、作业区成本管理细则、成本绩效分解考核办法、降本增效推进办法等。另一方面，完善生产过程中的数据跟踪和基础台账。原始记录是成本与控制核算赖以进行的基础资料或第一手资料，应根据成本管理控制和成本核算的需要，结合其他企业管理的要求，建立健全简便易行的台账记录制度。对材料，如原料、产成品、辅助材料、五金备件等均可建立收发存台账，另外可建立产量报表、能源记录报表、产品成材率报表等，该类台账建立的目的是要使生产现场成本管理人员可以做到领用、消耗、库存心中有数，即使外行人看来也一目了然。
五、绩效评价体系
绩效衡量是评价分公司各级成本中心成本业绩的重要依据，标准成本的绩效衡量包括成本绩效和生产绩效。成本绩效即各成本中心以本期实际产出量（或作业量、服务量）和标准数量、标准价格计算的弹性预算与实际支出的比率，用以衡量各成本中心成本支出是否经济合理。成本中心为实现企业价值最大化而增加高技术含量、高附加值产品比例时，成本目标会根据产品结构变化而动态调整，对成本中心的绩效不会产生影响。
六、专项成本管理
21世纪是竞争白热化的时代，为了顺应时代的要求，所有企业都在致力于深降成本。尤其近两年受原材料价格持续飙升、人工成本不断上涨等因素的影响，使得降低成本工作似乎到了“山穷水尽”的地步，寻找降低成本的新突破口迫在眉睫。放眼看去，大多数企业降低成本的工作重点放在了那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如：降低物品采购价格、节省行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等等。而对于那些不易被抓住和似乎不易被“看见”方面的成本的降低，则很少考虑，如：减少管理工作失误，提升产品质量，有效组织产能等。因此，降低成本新的突破口应该从这些似乎不易被看见的成本开始，即实施专项成本管理。
七、成本信息化系统
成本管理控制体系的建设，缺少不了信息化系统的支持。提升信息化水平，以信息化带动工业化，是制造业走新型工业化道路的必然选择。面对日新月异的科技发展和激烈的市场竞争，企业只有依托信息化的支持，充分利用各种资源，准确把握客户需求，快速响应市场变化，不断提升产品和服务价值，才能提升核心竞争力，实现价值最大化。
财务总监应该做好成本管理控制的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
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