吉宁博士观点
房地产的预算管理以项目成本控制为基础，项目成本控制历来都是地产企业关注的焦点，尤其是在经历了最近一轮的金融危机洗礼后，企业的利润空间受到挤压，房地产企业不得不考虑如何加强成本管理，力图通过节约开支来维持或者增加利润。房地产成本管理体系应时而生。
一、成本的全生命周期管理
从成本管理的角度来看我们可以将成本生命周期管理划分为前期的成本测算阶段，过程中的成本控制阶段，后期的成本核算阶段(如图1)。
（图1成本全生命周期管理）
1、成本测算阶段
在新项目发展、规划方案设计或扩初方案设计阶段，造价工程师根据测算模型测算出整个项目造价成本，测算结果为项目目标成本的形成提供数据基础，形成项目成本控制的“上限”。
在测算成本数据时一般将科目细分4-5级，然后逐一计算某一个细项的工作量、单价，进而计算出该细项的成本，这是一个“自下而上”层层汇总的过程。
2、成本控制阶段
项目立项后，企业根据确定的成本管理目标，由成本控制主体在职权范围内对过程中各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现。此时应将目标成本控制的科目设定在2-3级（即合同类别层级），在此基础上从总量进行控制，责任部门可以在控制科目下进行自行调配。
3.成本核算阶段
此阶段的主要目的是得到最终的财务核算成本，形成成本指标数据库，为后续项目提供指引。此时由造价工程师根据项目合同结算情况，采用与测算等同的科目树，详细核算各产品的各项指标。
二、基于控制的成本管理体系
成本管理体系核心在成本控制环节，成本测算、成本核算是成本控制的补充。基于控制的成本管理体系思想指：通过成本测算得出整个项目的成本，并重新归集形成项目目标成本，将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签的合同（合约规划），以合约规划来指导业务的开展，使公司上下达成一致意见形成全员成本意识，在执行过程中采用周期性的成本回顾不断细化合约规划，为目标成本的执行提供精确的指导，并通过动态成本进行预警与控制，实现以目标成本为基础动态过程控制。
1、成本科目树的建立
为满足项目开发不同阶段对成本管理体系精细度不一致的需要，我们需要构建两种不同级别的成本科目树：核算科目树、控制科目树。
1)、核算科目树的建立
成本核算主要是为了在项目前期测算成本，项目后期沉淀数据，所以其核算科目是按照“工程造价”测算的思想构建核算科目。成本核算科目的建立原则是要尽可能考虑对多种的产品业态进行覆盖——即建立“支持多业态产品的成本科目的全集”，并满足易于成本测算、成本核算的需要。
2)、控制科目树的建立
成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目。
成本控制科目建立的原则：
●集团、各分公司的控制科目保持统一，各项目差异化通过合约规划来执行；
●控制科目不宜太细，一般2-3级，科目树保持在100项以内；
●成本科目的设置与合同分类需要在一定程度上保持一致，以保证大多数的合同能够直接对应到一个成本科目中，尽量避免合同跨科目的现象出现；
成本控制科目围绕项目开发的全生命周期建立，主要包含土地费用、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费和工程后续成本。
2、目标成本的形成及合约规划的分解
“目标成本法”是有效实施成本管理体系的手段。其基本思想是：制定目标成本，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
●目标成本的形成在项目开发的不同阶段会渐进明晰，从土地投资论证到工程实施，会形成多个版本。如将目标成本划分为土地版、启动版、方案版、执行版多个版本；
●按控制科目树（合同类别）确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能会发生的合同（合约规划）来指导合同签订，实现对成本的控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”；
●合约规划的编制过程也是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同，公司通过规划余量可以快速判断项目成本是否超目标成本。
3、目标成本的执行
目标成本的执行围绕合同管理进行，使用合约规划对合同签订及变更做事前控制，并使用预警和强控指标做出动态监控。
1)、合同签约金额与合约规划的关系
根据合约规划，控制合同的签订，一个合约规划对应一份合同，一份合同可以同时包含多份合约规划，如果合同金额超出合同规划部分从规划余量中扣除，而合同金额低于合约规划部分则进入规划余量中，达到合同签订“事前控制成本”的目标；
需要对合同做预估变更处理，并从规划余量中划出相应金额对预估变更编制对应的“合约规划”。
2)、变更管理的事前审批和事后确认
事前审批：确定该变更（签证）是否该做、值得做，需要评估该变更的预计金额，如果合同订立时预测了预估变更，在合同发生变更时需要确认此次变更是否在预估变更范围内，如果没有做出预测，则需要考虑是否有对应的规划余量，可达到变更“事前控制成本”的目标；
事后确认：确定该变更（签证）的完成量及金额，以确认金额进项目成本。
3)、项目成本的预警和强控指标
在目标成本各控制级别上设定预警指标和强控指标。
预警指标：当该级别成本超过预警指标时，需要向相关负责人（比如项目成本经理）发出报警，但可以继续签订合同；
强控指标：当该级别成本超过强控指标时，需要向相关负责人（项目负责人）发出报警，并且必须经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。
4、动态成本构成及月度成本回顾
引入成本控制科目和合约规划成本管理体系后，项目的动态成本计算公式转换为：
通过每月进行成本回顾的方式对已签订的合同进行预估变更评估，并可以对待发生的合约规划进行调整，将逐渐调整该科目的目标成本。并需要每月的动态成本变化情况进行对比分析及时发现问题并进行解决。
5、成本核算及成本指标库的形成
项目竣工后需要对项目成本进行核算，将实际发生的费用分摊如项目开发成本中，以财务的角度进行成本核算，同时造价部门可以对该项目的各种成本指标进行沉淀，为后续项目成本测算提供依据。
三、成本管理的分级管控
在新成本管控方式下，通过分层授权的模式来实现对“目标成本-合约规划-合同”的分级管控，使管理层聚焦在目标成本与动态成本管理，业务人员聚焦在各自的专业领域，保证项目质量、提升工作效率。
具体责任人关注要点如下图所示：
总之，第二代成本管理体系强调将“成本核算科目树”和“成本控制科目树”进行分离，建立以“合约规划”为中心的成本管理体系，实现地产企业以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理。同时，将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本管理体系。
