吉宁博士观点
国外酒店管理集团凭借他们强大的资本和管理经验占领了中国酒店业的高端市场，而我国的酒店业从1997年开始亏损。那么为什么会产生这样的现象？外来的企业在中国能生存，而本土的企业却水土不服。通过现象看本质，经营业绩只是一种表现，而真正的原因在于国内外酒店管理模式的不同。我们只有研究清楚自己的竞争对手的实际情况，结合自己的实际情况研究出合适的对策，改变在竞争中的地位。我们研究西方的酒店管理模式并不是要照办照抄，而是要师夷长计而治夷。
一、国内外酒店业发展现状分析
（一）国内酒店业发展现状分析
我国旅游酒店业的发展自改革开放以来酒店管理模式变化情况大体可以分为四个阶段：
第一阶段是从1980年到1988年可以称为起步阶段，在这个阶段中旅游酒店业始终处于高速增长状态，酒店数量从262家发展到1000家。但是由于发展基数较小，所以每年增长包含的绝对量不大。从经营来看，这个阶段正是处于短线制约时期，旅游酒店成为中国旅游业发展的瓶颈，各个方面都下了决心要大力发展旅游酒店。同时也使各个方面看好这个市场时机。在当时社会观念还非常保守的情况下，努力进入这个市场，在这一阶段总体来看瓶颈制约的因素有所缓解。主要表现为供不应求的局面，全行业处于垄断经营的状况。
第二个阶段是从1989年到1991年，称为波动阶段。在这一阶段中市场大起大落，也使我国新兴的旅游酒店业第一次体会到市场残酷的滋味。在这个阶段旅游酒店的增长速度显着下滑，整个市场从高峰骤然下滑市场的残酷性竞争的激烈性马上体现出来了。酒店业由卖方市场向买方市场转移，打破了垄断经营的格局同时也培育了市场的竞争意识。这一阶段也是市场秩序比较混乱、竞争比较无序的的阶段。各种各样的恶性竞争行为不断发生。
第三阶段是从1992年到1996年，是起飞阶段。这一阶段是旅游酒店发展的一个黄金时期。在这个时期中发展总体速度迅猛，以每年800家酒店，10万间客房的速度递增。完全实现了从卖方市场向买方市场的转变并逐步培育了良好的竞争机制。
第四阶段是从1997年到今天。这个阶段又是一个下滑的阶段。酒店的总量不断扩大，但客源与市场供应结构不对称致使全行业进入恶性竞争阶段。主要表现为无序的恶性的削价竞争，酒店之间相互打价格战。杭州市1998年酒店客房地平均出租率为65%，同比下降不大，但是酒店的效益下降了30%。统计资料显示，自1996年以来全行业利润急剧下降，且自1998年以来出现了行业的全面亏损。1996-1999年四年间利润率下降了近10个百分点。
目前，中国共有110余家酒店管理公司，管理酒店700余家，星级酒店集团化程度7.2%。中国酒店业集团20强数量占管理集团的17%，但管理的酒店房间总数占连锁化管理的60.49%。在中国酒店业20强中，国际酒店著名酒店集团入选12家，中国酒店集团入选8家(锦江国际酒店管理公司、建国国际酒店管理有限公司、东方酒店管理有限公司、新亚酒店管理有限公司、如家和美酒店管理有限公司、中旅酒店总公司、华天国际酒店管理公司、开元旅业集团)这8家酒店管理公司经营规模均己达到国际酒店300强的标准，反映出中国酒店的扩张能力和市场占有率，以及在全球酒店市场中均占有重要的位置。中国国有酒店集团凭借自身优势，在国内酒店中占有了一定的市场份额，积累了一些经验，培养了一批人才，白天鹅宾馆、昆仑酒店、金陵酒店等都己成为国人管理，令同行引以为自豪和骄傲的酒店。
（二）国外酒店业发展现状分析
“二次大战”之后，伴随着欧美等国出现的相对持续的和平，稳定，繁荣，发展历史机遇和五天工作制，高速公路及私家汽车的日益普及，针对在某一国家及其周边地区的休闲度假旅游或商务公干旅游对制度化、规范化和标准化管理的连锁酒店产生了强烈的市场需求。如1946年成立的“洲际酒店集团”1949年成立的“希尔顿国际集团”。
伴随着波音707的问世和波音747的大批量投用，世界各国的民航也在20世纪60-70年代都取得了长足发展。从而使乘飞机出行逐渐成为大众休闲度假或商务旅游的首选，而不再是达官贵族的专利特权。此间在欧美国家逐渐普及的带薪年假制度又进一步催生了跨国旅游和跨洋度假的大众旅游消费市场。为了满足国际旅游的市场需求，并使本国出境游客在异国他乡同样能感受到“家外之家”的温馨，安全舒适，众多的欧美酒店集团纷纷联姻航空公司，并先后走出国门到本国出境游客流量较大的外国旅游目的地或中心门户城市接管或开设酒店。譬如：美国的希尔顿国际与环球航空公司的联姻，法国的子午线与法航的联姻等成功案例催生了一大批跨国，跨洲，跨地区经营的国际酒店集团。
伴随着社会主义国家的政治改革和经济开放，以及信息技术和网络平台在各国酒店经营管理业务中的日益普及，那些兼具规模经济和经济效益的欧美酒店管理模式在基本完成了全球酒店市场的瓜分之后又呈现出整合发展的趋势，即：酒店管理模式逐渐从单一酒店接管向管理公司或酒店集团之间的兼并、收购或联盟的转型。从1981年大都会兼并洲际酒店集团开始，这种趋势一直延续到今天。其中最引人注目的莫过于香港新世界集团对华美达集团的收购兼并，英国巴斯有限公司对假日集团和洲际集团的收购兼并，以及法国雅高集团对6号汽车旅馆公司的收购兼并。通过重新整合，在全世界范围内出现了一大批横跨国界，纵跨行业，品牌多元，酒店管理模式统一的超级酒店集团。其中，2004年跃居国际酒店集团三百强首位的“洲际酒店集团”就是通过在2003年成功收购兼并了美国的“蜡木酒店式公寓集团”而一举夺魁的，并把连续6年稳坐世界三百强头把交椅的美国圣丹特集团拉下了马。目前，洲际酒店集团是世界上客房拥有量最大，跨国经营范围最广，在中国接管酒店最多的超级酒店集团。国外酒店管理模式发展的方向，速度与形式主要取决于市场需求的牵引力。而国内酒店管理模式发展的方向，速度与形式则主要取决于行政命令的驱动力。在过去的数十年间，欧美等国的酒店集团始终在集团化进程中扮演着领跑和助动的角色。而国内的酒店管理模式基本上都是在模仿。
二、中外酒店经营宗旨的比较分析
每个酒店都有自己的经营宗旨，它表明酒店为什么存在，主要的旨趣是什么。
外国酒店的经营宗旨强调顾客利益，股东与员工利益三者的统一。从许多酒店的经营宗旨上可以看出，至少在书面上把顾客放在至高无上的位置，其次是员工的利益，最后是企业的利润，即股东的利益放在最后。国际酒店管理模式也注重以义取利，如各种的优惠，免费服务，但这些义举的受益者是酒店的顾客而非其它，酒店更多的是致力于顾客满足，提升质量赢得顾客。
中国人受孔子的“义主利从论”的影响，在企业经营中强调酒店经营的社会效益。我国酒店对经营宗旨不明确，至少可以说没有把顾客的利益放在酒店管理模式的第一优先。中国酒店的员工较外国酒店的服务意识差，顾客至上意识差的一个重要的原因就在于中国酒店的经营宗旨不明确。实际经营与高悬的经营宗旨相差十万八千里，就像没有航标，在黑暗中漂流的航船，盲目而无序。酒店盲目经营的另一重要原因是许多酒店不是真正的商业酒店，还带着浓厚的政治接待性质，酒店的经营目的不是盈利而是政治服务目的。对上服务而非对客服务，总经理于上属部门作行政指派，总经理只要把上级主管服务好，职位就保住。因此部分酒店把大量工作放在满足上级上，而非改进服务质量上及满足顾客赢得利润。中国酒店的一些“以义取利”行为是向企业的寻租或是社会公关。从“义举”中获得的不是酒店的顾客，而是酒店人事，财政有决策权的人士。中国酒店管理人员工作重点不是在满足顾客而是上级的根本原因是满足顾客，盈的利润不是评估酒店管理模式最重要的指标。也就是说，顾客满足于企业利润无法保证管理层的地位稳定。而上下级关系是保证管理层地位的关键。
在我国服务质量比较好的酒店，多是较早实施了政企分开，员工的提升与其工作绩效密切挂钩，这样才能激发管理层致力于提升服务质量，满足顾客。
三、中外酒店服务质量管理的比较分析
对于酒店而言，标准化是基础，个性化是趋势。标准化服务，科学化、规范化、制度化、程序化是标准化服务的核心。目前中国酒店的服务质量管理处于，推销不力；员工缺乏纪律，经常三五成群聊天；浴池太小；楼面服务可以取消。领导人“不求有功但求无过”意识浓厚；.有章不循，员工过于散漫；形式主义，许多改革走过场。基本上属于情绪化服务，其弊端是服务质量的一致性差，波动大。服务科学化、规范化、制度化、程序化的酒店管理模式是克服情绪服务的良方。标准化意味着用数据说话，依规矩才能成方圆。要求制定操作规范，服务程序，服务标准与奖惩规则，标准应尽量具体化，使之易于考核与评判，员工依据标准行事。中国酒店业无法跳越标准化而直接进入个性化阶段。
外国酒店的标准化服务己不是什么时髦的方式了，大多数酒店已经推行个性化服务。个性化服务的优点是：同客户建立密切的关系，容易促成额外的销售，容易得到顾客的满意；顾客的忠诚度加强；顾客参与酒店活动，如产品/服务开发：一线员工能表现个性。个性化服务的缺点是：每个服务时间更长；顾客可能变得更苛刻；员工必须受到良好的培训能应付各种不同的交往场合；成本太高；个性化依赖顾客数据库，但它要受到严格的立法限制；非常难以得到顾客的真正需求信息；顾客并不总是需要个性服务。
四、中外酒店竞争比较分析
酒店之间的竞争形式无非一是硬件：建筑，装饰风格，设施性能，环境营造等方面的竞争；二是价格的竞争；三是；社会公关水平的竞争，看谁的公众形象与知名度高；四是：软件的竞争及管理水平，服务质量的竞争。
目前外国酒店市场的竞争主要表现在产品差异竞争上，产品差异化策略主要有以下几种：1、物资属性差异化2、服务差异化3、员工差异化4，区位差异化5、形象差异化。
外国酒店集团竞争靠的是管理技术，服务质量与企业品牌。外国酒店的竞争是集团化竞争，网络化经营。中国酒店市场近年的竞争主要表现在产品的升级与价格的竞争方面。中国酒店近年的市场竞争策略与国外差异巨大，酒店管理模式重点放在客源结构调整，产品服务改造升级与削价竞争上，对产品与服务的特性方面注重不够，也就是说注重的是档次而非差异。中国酒店竞争靠的是关系与价格，这是与外国酒店竞争关系中一个根本的差别。中国酒店与外国酒店竞争体现在形式上是个体与集团化竞争。
五、中外酒店管理模式比较
首先在经营思想上，国外酒店立足点是强调顾客利益、企业利益、员工利益三者的统一，一切资源配置都以满足客人的需求为企业最高宗旨。而中国酒店强调企业经营的社会效益，其次才是经营效益。因此中国酒店管理模式转换经营思想势在必行。第二，在经营风格上，国外酒店注重产品差异化，酒店寻找独特的消费方式推销自己，使自己在顾客心目中定位。我国酒店重点放在价格竞争上，通过旺季提升价格和淡季降低价格的方式来吸引顾客，赢得市场份额。我国酒店业的市场定位模糊，一味追求用价格的杠杆来占领市场。所以我们要转变经营风格，以质量竞争代替价格竞争，从而取得经济效益。
战略意识关注现金流量，力争在保持己有市场份额的基础上稳步提升.缺乏明确科学的战略，发展规划流于形式化、简单化关注企业核心竟争力增长，以形成长久竞争优势为战略目标，强调以战略管理作为基本的酒店管理模式，以对市场的控制力为规划依据组织结构典型的科层式结构，组织沟通主要通过汇报、会议等正式手段，决策反应相对滞后倾向于扁平式结构，以流程作为组织设计依据，强调建立基于现代IT信息技术技术的学习型组织，鼓励基层员工参与管理管理体制所有权与经营权分离不彻底，行政干预随意性大，职业经理人尚未成为主流所有权与经营权分离，董事会和股东代表大会是最高决策机构，职业经理人群体则担负起日常营运管理责任规模经济以单店经营为主，集团化进程缓慢集团化、连锁化经营为主，产品高度标准化人力资源素质基层员工相对素质高于管理人员，缺乏系统的职业生涯设计，培训手段原始专业教育资源丰富，人力资源市场规范，培训系统，员工有良好的职业预期技术研发以简单的模仿创新为主，企业研发在经费、人员、组织等要素上缺乏制度保障集团总部职能以集中研发和提供智力服务为主，对社会技术资源获取反应敏捷市场策略以低效率的人员推销为主要营销手段，企业形象及品牌建设意识较差注重对顾客群体忠诚度的长期培育，会员俱乐部制度盛行，围绕着企业市场定位的企业形象及品牌意识强烈成本水平劳动力成本低，但规模偏小、硬件更新频率高、员工流失造成成本结构严重不合理劳动力成本较高，但规模经济显着，硬件更新周期较为合理，财务预算机制健全价格策略以竞争对手为参照的“随行就市”，缺乏严谨的成本分析，价格变动及执行很随意以自身的成本水平和财务预期作为价格基础，价格变动及执行严格制度化，价格进攻以变相的信号试探为主服务质量大力提倡个性化、定制化服务，但受制于员工素质，服务质量不稳定，顾客投诉多稳定的服务质量基于较高的员工素质和流程的合理化，大规模定制成为趋势国际化竞争能力侧重于在本地区或国内范围内扩张近年来侧重向发展中国家和地区扩张。
在运行机制上，国外酒店的产权明晰，法人治理结构合理，组织结构健全，管理严密和效率较高。而中国酒店业是脱胎于计划经济下的产物，产权模糊，国有资产所有者缺位的现象比较严重，法人治理结构不合理，代理成本过高。这些运行机制上的弊端带来了酒店管理模式上的疏漏和效率低下，直接导致了中国酒店业整体竞争力和效益低下。第四，在服务质量管理方面，国外酒店倾向于个性化服务，而我国酒店仍旧处于从情绪化服务向标准化服务迈进的阶段。
研究的是西方酒店管理模式的思想，首先弄清楚为什么西方的管理在东方依然好用，而我们本土的东西为什么变得水土不服。其次找出别人的长处和自己的短处，知己知彼方能百战不殆。虽然我们处于不利的地位，但是通过适当的手段和方法，一定能够扭转局面，在激烈的市场竞争中争取一席之地。
