吉宁博士观点
如今在企业管理中，对中层管理者的培养是非常之难的，中层管理者是将企业中不同级别和不同部门的人员聚集在一起的粘合剂，但是往往这批人的流失率也非常的高，这也导致了企业无法有力地执行战略实施，一个高管可以将所有的时间花在战略制定上，但如果没有人来执行，那也只是纸上谈兵。综上所述，中层管理者在组织中发挥至关重要的作用，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。
企业要培养出合格的中层管理者，需要从细致的方面着手，不能太过于形式化，这是由于中层的工作本身就比较细琐，因此企业培训师吉宁博士小编认为应该从以下三方面来培养中层管理。
管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。中层管理者是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。中层管理人员不直接指挥、协调一线人员的活动，他们主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。
因此，可以说，中层主要负责协调和控制基层生产活动，保证各项工作的完成并实现组织目标，中层管理者首先要了解你是谁？然后才能去行动。因此，中层管理者首先就要具备一个中层所需要的意识和技能。
只有发生内在的革命，管理者的能力提升才能成为可能。所以，企业要在价值观、经营理念、企业精神等给他们提出要求，并创造一个良好的企业文化环境。同时，也得帮助他们学习和掌握自我提升的方法。领导者要加强对管理者的在岗培训。不要零碎的进行所谓的专业培训，这是劳民伤财的事情。一是要了解到底需要什么；是要系统，最重要的是管理层要接受一致的专业培训。只有这样，企业培训才会有效。
当管理人员只是将绩效评估视为一个不可或缺的麻烦——薪酬管理的负担时，绩效管理就会变得愈发形式化。很多企业由于考核结果是与部门的业务目标挂钩的，中层管理人员高度关注业务指标，花费大量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。但更重要的是，指标分解后，管理人员只看完成结果，并不重视过程管理，绩效管理和日常管理就人为地割裂开来。
因此企业领导一定要正确的让中层管理者重视绩效管理，特别是中层管理人员肩负的绩效考核的责任是什么？是管理员工的薪酬还是要为员工的成长与发展负责？只有告诉他们自己所做的绩效考核对员工、对自己所负有的责任与影响时，管理人员及员工才会对绩效考核报为热情，并对自己的贡献水平有一个更好的理解。
通过分享绩效管理责任，员工个人可以管理自己的工作，如设定目标、跟进工作结果、确定改善机会、真正认识到自己的技能哪里存在问题，而中层则在绩效期望的基础上提出目标，并在需要的时候提供协助。
这样，员工个人会对管理自己的绩效更为负责，这减轻了管理人员的麻烦，特别是对管理人员的时间影响，使他们能够挤出更多的时间做教练。从而在时间、工作内容上避免绩效考核成为管理人员的管理负担。
要做中层就必须做一个综合性人才，作为企业的中层干部，中坚力量，必须在业务上轻车熟路，操作起来游刃有余，这样才可以树立你在员工中的威信。因此，不仅要有领悟能力还需要具备分析判断能力、计划能力、指挥能力以及协调能力等。人无完人，即使是完人，其时间也是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。
作为一名中层干部，其主要职责就是带团队。只有把自己的团队带出来，你才是一名优秀的主管。作为一名管理者，必须具备检查纠偏能力，管理的过程是一个循序渐进的过程，只有结合员工出现的问题不断的改进、不断的纠偏完善，才能避免重蹈覆辙，多次犯同样的错误。
总之，我们决不能忽视对中层管理者的培养。在中层管理者培养过程中不能急于求成，不能头痛医头脚痛医脚，要挖掘问题的根源，有的放矢。并且培训要系统，要有层次，避免培训之后什么也没有掌握和提升。中层管理者是企业的中流砥柱，打造强有力的中层队伍，企业才能在激烈的竞争处于不败之地。
