吉宁博士观点
当前，中国房地产企业重经营、轻管理”的现象十分严重，处于相对较低的管理水平，与其本身大资本运作的地位极不相称。加强企业内部管理，向管理要效益，己成为房地产企业迫切需要解决的问题，而房地产成本管理就是在开发过程中首先要解决的问题。
一、房地产成本管理现状及存在问题
(一)工程的实物工作量与财务的账面成本结转不一致
在购买或自建拆迁用房、商品房内部调拨或划转自用以及销售上，没有一套规范的操作程序，造成账面与实物的数量严重不符，如拆迁差价中的调房收入不能直接冲减拆迁成本等。由于管理上的混乱，致使成本核算不真实，使房地产成本管理缺乏可靠依据。
(二)工程成本核算的依据无法及时取得。
房地产企业工程成本的核算，必须先取得施工企业开具的发票。而施工承包单位如要开出发票，就必须缴纳营业税及附加税以及所得税，故而对工程已经基本完工但房地产企业不能及时支付款项的，就不给开发票。房地产公司由于不能及时取得正式发票进行成本核算，导致成本核算缺乏真实性，给企业经营决策造成影响。
(三)成本不进行分摊或随意分摊
用于拆迁的商品房成本没有根据实际用途转出，在同一笔费用用于支付不同成本对象时，相关科目有时根本不做任何分摊。由于成本费用分摊的随意性，造成工程成本的核算脱离企业经营的实际，无法及时提供真实完整的成本资料。
(四)成本核算对象的设立任意性大
按理，成本核算对象应根据成本项目的核算内容来设置，如小区建设的开发项目，应按合同或工程名称在“开发成本”科目下设不同的成本核算对象。但有的房地产公司却将原应归属同一工程的项目分成若干个成本核算对象，致使成本项目费用的归集不能反映项目投入的实际情况，使所提供的成本资料缺乏真实性和科学性，导致经营决策失去了可靠依据。
二、房地产成本管理的措施
(一)建立企业开发产品设计标准的制度
房地产开发过程中，项目同一部位或同一分项工程的设计变化较大，因施工图设计单位或设计师的不同，设计的建筑构造做法及安装工程材料选用也随之变化，往往在施工过程中需要不断修改施工图且无法统一标准，为此，公司需要付出大量的人力、物力进行重复的采购定价与性能分析。
当房地产开发企业步入成熟阶段时，应考虑在不违反国家强制性设计标准的前提下，根据市场建立企业内部开发产品的设计标准，包括不同住宅分类的建筑做法、安装所选用的材料材质档次及技术性能参数、公共装修标准等，成本管理部门将配合设计部门做材料性价比分析，及时更新设计标准作基础准备工作，同时建议企业配套建立修改设计标准的评估分析制度，不得任意修改设计标准，在以后的设计中把设计标准转交设计院进行设计，此方法的推行将有如下优点：①提升商品房开发前期投资估算的准确度；②规避合同签订存在的诸多风险问题；③统一公司内部设计标准可以加快设计速度，大大缩短审图时间；④有利于招标定价的系统化，增加集中采购定价可利于招标成本的控制；⑤更有针对性地指导限额设计指标的建立；⑥提升目标成本建立的速度及精度；⑦降低产品研发成本。
(二)建立目标成本管理制度
房地产项目在项目策划阶段应编制投资估算。投资估算作为企业决策的依据，一般成熟的房地产企业会在投资估算的基础上编制项目开发的目标成本，作为项目开发的成本控制基线，随着项目的推进，成本动态发生变化，当动态成本与目标成本发生差异时须分析产生差异的原因，并修订目标成本，防止目标成本失控。
目标成本包括土地获得价款、开发前期准备费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、管理费、财务费等八项费用，房地产企业应根据以上八项费用及企业的需求设立本企业的成本科目与级别，项目开发过程中所发生的所有费用均分摊到各成本科目中，目标成本应由房地产成本管理部门主导编制，其他相关部门配合，目标成本编制完成后提交公司决策层讨论确定后，由房地产成本管理部门编制目标成本控制责任书，将项目的目标成本分解到各职能部门，作为各责任部门作业的指导指标。房地产成本管理部门负责成本责任管理制度的制订、修改、指导、解释与检查落实，按项目、开发周期编制成月报，通报各责任部门当月本项目责任成本执行情况、动态成本的变动情况、统计各成本科目目标成本的变动、统计无效成本当月发生及累计发生额，对超目标成本的责任部门提出成本预警。
房地产项目竣工后，企业内部成本管理部门及财务成本核算部门应组建成本评估小组，对项目投资进行核算与分析，统计项目目标成本与实际成本的偏差，分析偏差原因，并对偏差原因及无效成本进行
(三)建立成本控制保障措施
建立成本控制保障措施的核心是为成本控制提供行为规范，使成本控制有章可循。在项目开发过程中，应在企业内部建立与成本管理相适应的公司规章制度，如《招标管理制度》、《合同管理制度》、《设计变更管理制度》、《现场签证管理制度》、《工程款支付管理制度》、《工程竣工管理制度》等，除此之外还可以建立适当的激励机制和监督机制，在开发进程中与成本控制机制有效地结合起来，保障成本控制的实施。
(四)企业内部应树立全面预算管理的理念
全面预算是指在一定时期内，按照预定的企业发展战略及经营目标编制企业年度经营计划，组织企业各部门编制部门预算，报企业预算委员会审批。预算一经审批，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，在企业内部将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现。
预算编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，同时遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。建立预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
全面预算是房地产成本管理战略的基础，在公司的经营管理中起到控制费用、降低成本开支的作用。在企业内部应树立全面预算、全员参与的理念，从上至下严格按预算执行，将企业成本在健康的环境下降低。
(五)建立有效的房地产成本管理构架及运营模式
建立有效的成本管理构架及运营模式是房地产成本管理战略的“主体结构”，房地产企业应根据企业的发展进程及所处的阶段建立成本组织构架及运营模式，在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，尽量减少组织构架，尽可能地追求扁平化，减少管理层级，提升管理的绩效。
当企业处于单项项目开发阶段时，公司从成本管理战略上考虑应采用职能制运营模式，各职能部门接受单一的指令；当企业处于同城多项目开发阶段时，建议采用矩阵制运营模式，各项目成立项目管理部，成本管理部派驻成本人员到各项目部，派驻项目的成本人员接受房地产成本管理部及项目部的双向指令，房地产成本管理部考核派驻项目成本人员的专业技能，项目管理部考核其工作的配合与协作能力；当企业在异地开发项目时，建议采用项目公司制运营模式，成立项目法人，组建项目公司，按分公司组织构架方式组建，成本组织构架应按企业的发展阶段设立，而不是全盘照抄国内大型地产的管理模式。
财务总监应该做好房地产成本管理的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
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