吉宁博士观点
工业品占据了国内GDP的大部分，但数据上的优势并没有得到大多数人的关注，它似乎被人遗忘了。工业品，披着冷冰冰的技术的外衣，远离日常生活，不像快消品的活泼、平易近人，工业品总是被深埋在隆隆作响的大厂房里、偏僻的大型工程里、神秘莫测的国防设施里。
工业品的提供者，似乎也秉承了工业品的特性，低调行事，满足于行业内的知名度，不屑于追求所谓华而不实的营销手段和传播措施。工业品企业的高层管理者，大多受过良好的教育，有技术专长，乐于钻研技术，并通过技术的突破为企业、为自己博得了今日的地位。相信科学的力量，是他们的优点，也是他们的短处。因为过于重视技术和生产，就会忽视客户的综合利益、忽视产业内价值链的整合，若由技术情结浓郁的高级工程师们统帅企业，也只有在生产供不应求的产品时，才有一线生机能让企业得到应该得到的。这就是聪明人的偏执，这也是聪明人的狭隘。
管理层的内敛，仅是工业品营销传播的内在不利因素。现实营销环境中，也存在着诸多的不确定因素，这让本就孱弱的工业品营销变得更加飘忽不定。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越，工业品营销人既要摆脱消费品营销理论与实践的强势干扰，又要探索出一条与国内工业品整体实力相对称的解决之道。然而，要达到对称的效果，就要从当前的不对称说起。
1、理论发展与现实需求的不对称
工业品营销，涵盖工业企业、企业以及组织机构，其价值远远大于人们喜闻乐见的消费品营销。但价值归价值，现实归现实，工业品营销的理论与实践都严重落后于产业的需求。
从理论上来说，工业品营销基本是套用快消品的套路。但两者在购买决策过程、购买风险、购买利益以及品牌纵深方面，天差地别，泾渭分明。没有落实到产业竞争层面的营销传播工作，只是表面美化的花拳绣腿，热闹了一番之后，又归于冷落。
从实践上来看，工业品企业的巨头，不少是国有特大型企业，依靠与生俱来的政策倾斜和资源垄断，在温室中笑看庭外花开花谢、暴雨狂风，以不竞争的手段取得竞争的胜利。所以，工业品管理层更乐于向上跑关系、向下跑客户、横向搞兼并、纵向大而全的全武行。客户导向、价值营销，一直没有成为经营管理的关键词。
2、行业与区域的范围不对称
一个工业品企业，不管规模大小，只要不是完全的定向加工企业，就不得不面对做全国市场的难题。
工业品企业通常划分行业用户，但行业用户往往分散度高，变成了全国的星星之火。而传播工业品的媒体，比如行业杂志、行业网站，更多地是被行业内人士关注，很少受到购买者青睐。
若是产品的技术专属度高、售后服务复杂，工业品企业往往只能采取直销的方式。由于全国范围太大，只能采用一个人负责几个省的客户。看上去每个区域都有人在负责，但实际上只能是靠蜻蜓点水似的撞大运。销售经理在整理好每个区域的潜在客户名单后，先打一通电话，然后对表现出意向的客户保持联系，最后登门拜访。
这种肤浅的直销方式，很难接触到真正的意向客户。广泛撒网，对客户知之甚少，对竞争对手的动作就了解的更少了。做全国市场的雄心，很快就变得茫然失措了。
3、技术力与营销力的不对称
工业品企业，特别是科技创新型企业，它们对技术的重视，大多强于对市场的重视。他们相信：技术能力，可以让产品的科技含量更高，也可以让企业比竞争对手多了一些说辞，更可以是产品定高价的重要支撑。
技术的确是产品价值链的重要组成部分，但不是全部。技术人员若是唯一的领衔主演，企业就要变成研究所了。高效采购、及时生产、准时供货和安装、高水平的售后服务，是客户同样重视的要素。
同时，不要忘了客户的决策者很多都不是一线的技术人员了，他们的决策倚重综合因素的平衡考虑。采购成本、采购风险、售后水平、创造价值、战略合作，都是不可或缺的关键因素。由交易式购买的价格导向，到供应链合作的价值导向，再到产业竞争价值链的战略导向，他们不仅关注鸡蛋的好坏，也更加在乎老母鸡的状态了。营销力弱的供应商，只能被列入价格导向的交易式购买清单中，技术的价值也只能成为一个遥远的传说。
4、定制化与标准化的不对称
工业品通常有三种产品形态：原材料、半成品和产成品。随着产品复杂度提升，产品的定制化程度也相应提升。定制化营销，与快消品标准化营销大相径庭，其差别主要在于外在的营销传播方式和内在的采购与生产管理方式。
要想取得高一些的利润，产品难免会涉及到定制化。小批量、多规格，是定制化营销的关键。高精度的内部管理流程，综合运营能力的锻造，满足特定用户的特定需求，是定制化营销成败的关键。而标准化营销，则努力地把本来一样的产品，装扮成似乎不一样，然后卖给那些相信的人。这还属于高水平的标准化营销，要是低水平的标准化营销，则动辄诉诸于价格，让任何东西都都变成了白菜—贱卖才能卖的多。
定制化与标准化，是平衡木的两端。大多数企业一直在寻求均衡，使定制化产品关键部件通用化、准标准化，而从标准化产品中发掘服务定制与特性专属的价值。其实这就是营销的魅力，在个性和共性的矛盾和交融中寻求一条共通的途径。显然，目前众多工业品企业还未找到这个平衡点。
5、公司实力与品牌力的不对称
我们最近做了一个统计，中国500强公司中至少有80%属于典型的工业品企业，但除了徐工、三一重工、腾中之外，大多数企业只是做了一个大众脸的网站、一个承载无限理想的VI系统、一个自说自话的企业专题片、一本大而无当的企业画册、几份充斥着技术术语的产品手册。究竟是为了标准化的形象工程，还是定制化的品牌传播?这个为问题似乎不用去想就可以直接回答了。
追求硬实力是大部分工业品企业的通病。占地面积、厂房、实验室、博士数额、机器设备，多么直观、多么亲切。他们崇拜硬实力，认为山不言自高、海不言自深。而品牌，只不过是实力的幻象，是不需要特意准求，否则会落得个猴子捞月的下场。
除了技术情结作祟之外，几十年的计划经济也是元凶。不愁销路，就没有外在市场的竞争压力了，剩下的只要管好自己的事就可以了。可惜的是，时代变化了，但意识还没有匹配上。他们从漠视市场，急转弯到迷信关系了，认为关系才是最直接的销售，才是最信得过、最值得投资的营销手段。品牌又处于什么位置呢?只是在销量无忧、心情愉悦的时候，偶尔闪过脑海的一个插曲，亦或是看到竞争对手大赚品牌之钱时的妒忌。然而，现实大过理想，还是顾全当前的销售吧。品牌，只能沦为可有可无的装饰品。
由于多年来致力于工业品营销的实践和理论探究，我深深体会到这五大“不对称”带给工业品企业多少困惑和困难。国内工业品企业必须在工业品实战营销传播领域突破这五大不对称瓶颈，方能走上良性发展的快车道。
