吉宁博士观点
创新是一个企业打造竞争优势的决定因素，创新同样是建筑施工企业项目管理的重要内容。企业项目管理是随着项目管理方法在企业或企业部门等长期性组织中的广泛运用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的项目管理模式。
我国建筑施工企业的工程施工管理走了20余年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理，但还存在很多问题和不足，特别是近几年我国市场经济模式逐步走向完善的情况下，需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建筑工程项目管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济需要，适应企业文化及品牌效应的提升。
一、企业面临的社会环境和市场环境
1、工程项目管理模式创新是现代化企业制度建设的需要
十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想，生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的项目管理模式还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代化企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊、激励不够、约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目管理模式的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代化企业制度建设的要求。
2、工程项目管理模式创新是时代的要求
纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，已成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目管理模式推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目管理模式，努力走一条“创新、改革、发展”的一体化道路，是建筑施工企业需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。
3、项目管理模式的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求。
建设施工企业在工程投标中存在的过渡竞争、相互压价、低价中标仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展，建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策向导、企业行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目管理模式不断创新来适应市场经济运行的规律。
二、施工企业项目管理模式创新设想
1、项目成本管理创新
建筑企业施工项目成本对于建筑企业和项目自身都十分重要。项目是成本的中心，但是由于种种原因，项目成本管理一直不是很到位。项目材料管理混乱、浪费严重、劳务结算扯皮严重、成本数据汇总不及时、反应不真实；公司对项目成本监控不利。
随着各类工程建筑市场竞争日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战，这些企业能否在市场竞争中立于不败之地：一是在于能否以行业领先水平的管理和技术为业主建设质量优良的工程；二是在于能够否合理使用人力、物力、财力，有效控制成本，以较低报价提升工程中标率，同时在项目实施中获得最大经济效益，为企业发展创造物质条件。
施工项目成本控制的方法较多，我们可以从降低成本、增加收入两方面着手，确保成本目标的实现。下面主要从组成工程直接成本的人工费、材料费、机械费加以分析：
第一，正确认识业主在特别关注点处的投入产出关系。针对业主方面当时重点关注能否实现其营销目的的工程，项目经理部要果断采取措施予以确保，增加投入资金，虽然表面稍有投入，但实际上做到了工作主动，为日常工程款及时回收和下步顺利决算打下了较好的基础，同时也给业主留下较好印象。
第二，在一些大额投入上采取针对措施。例如在结构大模板的使用上按公司的统一安排采用旧模改制，这样既盘活了公司资产，降低了项目成本，又为项目下步施工创造了条件，施工的项目经理部可以调剂其它项目经理部的旧大模板。在人工费单价的谈判上根据工作内容通过定量计算而不是拍脑袋估计的办法进行确定，经理部做到有理有据有节，施工队对单价不满意的情况下又说不出充分的理由，只能接受在公司规定的劳务单价。同时充分利用公司现有的闲置资源，如一些项目经理部的外挂架、斜支撑、旧多层板、脚手板、水箱水泵、旧装修材料等。
第三，对现场大宗材料进行招标比价。例如：在结构阶段只要是混凝土，公司可以通过对工地附近三到四家搅拌站的走访，找到对方能够接受的有一定垫资额度的最低价，确保单价支出不超预算收入；在装修阶段主要是室内粉刷石膏和耐水腻子，可通过招标，先对所有供货商报送的样品由经理部组织在室内做样板并编号，对质量进行评比，最后经理部通过压价在几家投标供货商中选两家正是供应商和一家备用供应商，确保经理部所采购物品的最佳性价比。
第四，控制现场管理费支出。对于新组建的项目经理部，办公设备、办公设施可从其它项目的旧设施调剂解决；经理部人员的配备宁缺勿滥，每人不同程度都应有兼职，做到人人工作都比较饱满。有些地理位置较好，交通方便的项目经理部，职工可自行上下班，这样可以节省交通费用的支出。
第五，尝试新的管理做法。针对公司的不足问题，例如没有足够的临电工和放线工，项目经理部可尝试将项目必不可少的测量放线、临水临电全部交由施工队完成，经理部仅负担少部分的费用；对土建施工队食堂项目可仅提供房屋，内部装修的所有费用均由施工队自理，食堂用电一律加表计量，费用由施工队承担；经理部统一规划施工的办公室，但费用由施工队自行解决。
2、劳务管理的创新
建筑施工企业的基础建设力量是农民工。但目前在众多劳务施工队伍中，普遍存在民工文化水平不高、接受能力差、劳动技能低下的问题。这就给工程施工埋下了潜在的阻碍力。因此，加强对一线劳务人员的管理成了项目管理模式的重中之重。企业应该在思想上关心劳务人员，鼓励他们树立正确的人生观、价值观和世界观，自重、自强、奋发向上。加强综合培训，对劳务人员进行全面的岗前培训，以提升他们的基本素质和工作技能，促使他们树立遵纪守法的意识、安全生产的意识、文明施工的意识。并自觉付诸于行动中，充分尊重和理解一线人员，正确处理好管理人员和劳务人员的关系，要充分尊重劳动人员的人格，树立起任何工作只有分工不同而没有人格差别的思想，并在行动中善待他们，建立工地员工档案，尽可能做到建立全面的劳务人员档案，包括出生地、出生年月、社会关系等等，以利于加强工地内部的治安管理，营造安定的生活环境。项目要关心一线劳务人员的生活，及时了解他们的思想动态，力所能及地为他们排忧解难，适当地个改善伙食，改善他们的生活条件，促使他们以更充沛的精神和精力投身工作。采取一系列的管理措施建立激励机制，增强一线劳务人员的危机感、紧迫感，确立竞争、创新的意识。项目管理部要筹备一定的奖励资金，奖优罚劣。
为保证培训和提供合格的劳动作业人员，施工企业应采用不同的培训方式。
第一，组织多层次、多规格的培训。多层次是针对不同的文化层次和技术水平的劳动力进行普遍的带有强制性的培训，不参加技能培训部不颁发劳务资格证书，不允许上岗。多规格就是针对不同专业或者有个别要求的技术骨干进行强化培训。
第二，针对建筑行业流动大，季节性强的特点，坚持内培与外培，集中培训与分散自学相结合的培训方式。内培就是指在冬闲季节，组织广大劳动力在基地进行集中培训。外培就是在施工季节，基地教师深入工地就近编班，采用教师轮流授课，巡回辅导的办法。使几个工地同时进行，统筹安排几个工地的培训计划，尽量减少工学矛盾。
第三，经过了3—5周理论学习，工人掌握基本专业知识后，进行严格理论考核，而后结合项目实际，现场实际操作，从而使工人们边学、边练、边提升。
针对我公司，劳务问题是一个需要长期解决的问题，同时也是个最急迫需要改革的问题。今年北京出现了劳务紧缺的情况，这其中的原因比较复杂，但是也说明了劳务市场正在从买方逐步向卖方转变，我们在挑选劳务队伍的同时，劳务方也在选择我们，在这种新时期的新情况下，我们原有的劳务项目管理模式显然已经不再适应时代的需求。公司现阶段的劳务管理还属于粗放型管理，劳务队伍台帐简单，缺乏定期对劳务企业进行客观评估，尤其是公司总部对于项目劳务的管理过于形式化，好的劳务队伍由于我们在工程结束后不够重视没有了，好的熟练工人大量流失，造成一些工程急于开工但找不到好的劳务队伍，最后不得不以次充好，不仅工程质量受到影响，新队伍进场也不得不花时间和精力去再教育、再培养，有的项目甚至不得不中途换队伍，结果是耽误了工期，影响了合同履约，这些无论在经济效益上还是社会效益都给公司造成了极其严重的负面影响。所以说，认真抓好劳务管理工作是对整个项目管理模式的极大促进，要抓好劳务管理工作：
第一、要认真建立健全劳务管理制度。制度的建立要多方听取意见，不仅要听取各项目上的建议，还要深入劳务队伍内调查研究，针对问题制定解决方法，制度是解决处理问题的工具，不要停留在表面，要坚决避免假、大、空，要细致合理，这样处理问题时候就能够有章可寻了。
第二、培养和扶植可信赖的劳务企业。我们的劳务管理部门必须定期对各个项目的劳务队伍给予一定的综合评估，建立详细的队伍信誉台帐，对于在项目施工中守信用、讲道理、有一定管理水平、工人素质较好的劳务企业，公司必须给予一定的关注和扶植，我们可以通过加强人员素质培训、经常性的对话、劳务费用的结算和支付上制定相应的优惠政策、关注其后续工程等方式将扶植对象逐步演变为公司的固定或半固定劳务资源。
第三、认真做好劳务合同的签定和项目管理模式。劳务合同的重要性大家不言自明，它直接关系到一个工程的人工费成本，但就是这么重要的一份文件，却经常得不到应有的重视，合同中的条款简单、形式化，许多条款因为不切实际而无法执行，所以我们的合同条款还应该更加细致的斟酌，不仅要考虑对公司有利，更要考虑到对方的利益，尽可能的做到双方获利，譬如我们刚刚开始的耗材包干制度、小型机械包干制度、钢筋损耗包干制度都是很好的控制成本措施，今后还可以推广到架设工具、模板、甚至是混凝土的损耗包干制度，这些措施条款不仅使我方达到了成本控制、风险转移的目的，同时也促进了劳务企业内部管理水平的提升，使劳务企业也能够从中获利；再譬如结构平米包干单价，我们也可以分为优、良、合格等三个或四个等级，不一定要一个价格一次包死，通过对每层结构的质量、安全文明管理、工期、材料损耗等组织评估小组进行客观评估，按照评估结果判定该层的平米包干价格，从而加强项目的管理力度，促进整个项目能够健康、有序开展。
做好劳务管理工作是一个长期性的任务，它不仅关系到一个企业的经济效益，同时更重要的是关系到整个社会的稳定问题，做好劳务管理工作不仅需要细致和耐心，还必须进一步加强公司总部的劳务管理力量，进一步落实相关管理职能，认真贯彻项目管理模式中的精细化管理是做好劳务管理工作的精髓，提升全体劳务管理人员的思想认识和业务素质是做好劳务管理工作的有力保障。
3、组织机构设置的创新
精简项目机构，降低间接成本，项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。
实践证明，坚持“法人管项目”的原则，是提升项目管理模式和提升企业经济效益的关键所在，所以，我们必须进一步建立和完善具有自己特色的项目管理模式，形成以法人管项目为原则的工程项目运行机制，并规范运行。
所谓法人管项目，并不是指法人代表管项目，也不是法人或法人代表授权某一个人全权负责项目，而是通过由企业法人建立起来的，关系到法人层面各个执行部门的一整套控制项目管理模式来管项目。“法人管项目”的内涵就是要集成全公司的资源，通过合理的分工及有效的激励约束来管理好项目。
法人管项目室内容、本质，组织机构是形式、是外在体现。如我们现在通常采取的五部一室加上机电，是六部一室。并不是适合于所有的项目，面积规模不同，承包范围不同，项目运作方式不同，京内京外、境内境外地域不同，管理方式不能千篇一律。目前京外项目没有单独成立机电项目经理部，有的也没有按照六部一室设置机构。目前5—10万平米的项目的管理人员，土建30几人以上，机电10个以上，加起来50几个人，有的更多。没有较为科学合理的标准，能够解决平衡、项目规模、岗位设置、部门设置等问题。
项目管理是施工企业一项长期而艰巨的工作，需要结合实际不断完美和创新。在以后的施工管理中，我们应该大胆探索，在取得成绩的同时也应清醒认识到，在项目施工管理上还有许多新问题需要研究解决，还有许多方面的工作等待我们去改进。项目管理模式是全方位的，要求项目经营对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进，开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理模式的成功之路。
与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。
清华大学项目经理培训课程精选战略管理、人力资源管理、财务管理和项目管理实战四个专题的核心课程，辅以模拟实战演练和案例研讨，项目经理不仅能切实提升项目管控的水平，更能站在企业战略的高度，将项目管理与企业发展联系起来，从而推动企业的高效运作。
