吉宁博士观点
全国哲学社会科学规划办公室设立重大招标项目，对于繁荣哲学社会科学具体重要的推进意义，也给项目依托单位的科研项目管理带来许多新的课题。重大项目和面上项目相比，不仅是题目大了一些，经费多了一些等“量”上的变化，更重要的是对成果质量要求高，研究队伍、组织方式都会有一些变化，这些变化适用于重大招标项目，对一般项目的管理也有启发和适用性。几年来，我校在实践中探索重大科研项目管理的特点和规律，有一些粗浅的体会，在此汇报并就教于大家。
一、明确管理目标，确定引导方向
目标是牵动项目进展的指示牌，所以，我校从承担重大项目开始就认真考虑了科研项目管理活动的目标定位。为什么要搞重大项目？全国哲学社会科学规划办公室确定了出精品、出人才、带队伍的三项要求，我校科研该部门非常认同这几项目标，认为这几条之间具有相互关联性。精品是核心，人才和队伍是伴生结果和保障。我们希望以这几个方面为抓手，促进人文社会科学研究方法、研究机制的改进。
首先，我们把科研项目管理活动的落点放在提升项目质量这个首要目标上。什么是高质量？我们归结为两个方面的特点：一是学术创新和学术深化，不管是开掘视角还是反思方式，都要在该领域提出新思想，新解释，新结论；二是社会影响力，对关乎国家和社会发展的全局性、战略性、前瞻性问题提出新的、科学合理的政策建议，对实践的发展和改革有指导性，推动性。反之，平庸、平淡、四平八稳的东西不能成为重大项目的好成果。
第二个目标是，借助重大项目，提升研究人员驾驭大课题的能力，促进研究团队的建设和青年学者的成长，促成该领域相关研究的可持续性。
第三个目标是，通过重大项目的研究推进多学科的交叉融合，推进多种研究方法的互相借鉴，推进科研人员的合作与资源共享，推进科研机制的进一步完善。
我们有意识地把这几个目标落实在日常管理活动中，从申报、开题、项目进展，都用各种方式强化课题组的目标意识，这样做对于科研项目管理起到了“四两拨千斤”的作用。例如，我校郑功成教授主持的“维护社会公平正义与保障国民共享发展成果”项目组，将社会保险立法研究报告报送中央后，获得温家宝总理的重要批示，对于我国社会保险制度建设产生了积极的影响。学校科研项目管理部门及时将这一情况通报给各重大项目组，希望能对他们的研究方向有所启发。
二、整合科研力量，精心组织申报
国家社科重大项目的申报和竞标过程实际上是针对这个课题的预研过程，无论中标与落标都是有意义的。几年来，我校在项目申报上做了一些组织工作，提升了教师们对重大项目的认知和申报质量，也为我们组织其它大型研究项目提供了一些经验。
在申报阶段我们的基本做法是：第一步，重大项目指南发布以后，召开各学院科研主管领导的碰头会，大家共同分析、理解题目，选择相关领域和相关学者；第二步，周知各位教师自由申报，经学院内部协调后把申报意向汇总科研处；第三步，科研处对意向申报专家、队伍、研究基础的情况进行综合分析，提出调整意见。特别是有两组以上人员申报同一个课题时做好队伍的整合工作，选好首席专家；第四步，项目论证；第五步，多学科专家评议，校内预答辩，科研处作形式审核，申报人员做论证修改，然后提交。这样做，有效地把学者的学术兴趣和学校的组织协调结合起来。在这个过程中队伍调整和预答辩尤为重要，促进了课题论证的逐步深化、队伍搭建的逐步合理化，申报者大都感觉从这个过程中受益。
此外，在申报过程中我校提倡开展学术沙龙，相关学者聚在一起对该课题纵论横说，碰撞思路，有时一而再三，认识逐步深入，逐步出新。这样的学术沙龙具有大型课题孵化器作用，在确定主攻方向，打破学科壁垒联合攻关，开阔学者学识和思路，以致最终提升成果质量等方面都有很好的作用。
三、以重大项目为纽带，建设科研团队
如果说某些面上项目还可以由个别专家独立完成的话，重大项目由于其“体量”大，质量要求高，问题综合、复杂，则必须由一支研究团队来承担和完成。这对于习惯于“单兵作战”的哲学社会科学研究者来说，是机遇，更是挑战。现在高校人文社会科学研究大多沿用美国二十世纪初期的做法，一个教授带若干研究生搞科研，这种模式有存在的合理性，但是不适合做大项目、出大成果。面对人文社会科学研究综合化趋势，我们认为，建立以项目为纽带的团队攻关模式是十分必要的。基于这样的认识，我们在重大项目申报和管理中非常重视团队建设，其中首席专家的确定是关键。在建议和选择项目首席专家时，我们既注重其学术背景和学术威望，也考虑其学术胸怀，看其能否包容各种学术思想和学术风格，团结大家联合攻关。
国家社科基金重大项目中有不少具有明显的综合性特征，针对此类项目构建的研究团队就必须是跨学科的。跨学科研究的重要性几乎无人怀疑，但是，真正开展跨学科研究却不是很容易实现的，需要开展一些组织管理工作。近年来，我们通过多次尝试，逐步摸索出了“捕捉问题－－学术沙龙－－跨学科预研－－组成跨学科团队”的四段式组织方法。也就是说，让不同学科的学者以问题相聚，以沙龙相识，以预研相熟，从而形成团队开展合作研究。用这样一个过程形成的团队合作起来比较顺当，目前我校承担的综合性重大项目的跨学科团队大多经历了这样一个结合的过程。有些团队成员在重大项目合作研究中深感知识互补，在项目结束后继续合作，成为相对稳定的跨学科搭档。
四、探索项目管理新思路
与面上项目相比，重大科研项目管理中的一些矛盾更为突出：一方面，首席专家和研究人员压力较大，项目组内部需要协调的事务较多，他们更希望管理程序简化一些，办事便捷一些，以便有更多的精力做研究；另一方面，为保证重大项目如期高质量完成，科研项目管理部门又需要盯得更紧一些，全程跟踪。面对科研项目管理活动中双方的两种取向，我校科研项目管理部门尝试着做了一些探索：
一是强化目标意识，寓过程管理于目标管理之中。为此，我们强调首席专家对于项目质量的责任，引导他们瞄准目标组织研究；我们编发了《中国人民大学重大攻关项目研究动态》，推介进展好的项目，也是对其它项目的一种引导和敦促；我们为每一个项目建立了档案，除基础数据外，从课题立项、开题报告、研究计划、中期检查、经费使用情况，到结题验收、成果鉴定、成果推广等每一个阶段的资料都纳入档案管理，从中可以大致了解项目进展情况，从而减少了一些阶段性检查工作，使一部分管理程序“隐形化”。
二是强化服务意识，寓管理于服务之中。为此，我们尽可能把一些事务性工作由科研处承担，如协助办理项目经费卡，协助上报项目简报和成果专报，协助保存一些项目资料或副本等。有的项目组的立项通知找不到了，我们可以从项目档案中提供复印件。对于项目经费管理，我们和财务处联合印发了报销指南，一方面严格执行国家有关规定，同时尽量给项目组提供方便。如根据首席专家的经费分割意见为子课题分别立卡，对于重大项目组与地方企业、企业开展合作获得的经费按横向课题管理办法使用，免科研项目管理费等等。此外，学校的科研评价、激励机制、资源配置也向重大项目倾斜，在学校的科研考核办法和奖励办法中都有体现，近期我校拟出台科研岗制度，给重大项目研究团队减免教学工作量，以保证他们的研究时间。
与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。
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