吉宁博士观点
人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导，以开发人力资源效益和提升企业经济效益为目的，在生产经营过程中，界定人力资源成本构成，建立人力资源成本指标体系，制定人力资源成本标准，确定人力资源成本控制目标，建立人力资源成本管理体系和制度，规范人力资源成本统计、分析评价方法，健全人力资源成本预警制度的一系列管理活动。人力资源成本管理具有较明显的层次性、通用性和相对性。层次性是国家、地区、行业、企业人力资源成本管理的幅度、职责、任务各不相同；通用性是各级人力资源成本管理的方法基本相似；相对性是国家、地区、行业或企业人力资源成本综合水平的比较。
一、人力资源成本的定义和构成
人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。
人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。人力资源成本管理过程由六个部分组成：
1）人力资源管理体系构建成本：是指企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和，包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、资料费、培训费、差旅费等。
2）人力资源引进成本：是指企业从外部获得人力资源管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和，包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、中介费等）、选拔费用（面谈、测试、体检等）、录用及安置费（录取手续费及调动补偿费等）。
3）人力资源培训成本：是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作技能要求等），包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。
4）人力资源评价成本：是指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。
5）人力资源服务成本：是指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。
6）人力资源谴散成本：是指企业根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。
二、人力资源成本管理的要求和特点
今天的人力资源成本管理应该从战略的角度进行运筹。如何根据企业的战略目标和经营方针构建有效的人力资源管理体系以及配置合适的人力资源是人力资源成本运筹的方向和要求。
“那些今日欣欣向荣的商家不一定是那些拥有最有价值的资源、最大的市场份额或最多的资本者（虽则其中没有一样是有害处的）；比较而言，那些能以最富于生产性的方式开发其人员的潜力者才是得以享受持久性成功的商家”
因此，人力资源成本以企业战略目标为资源投入方向，一方面为企业各人力资源成本管理子体系提供满足要求和可持续增值的人才，另一方面也要保持一定比例的人员流动率以避免人力资源的老化问题。通过人力资源管理体系构建成本、人力资源引进成本、人力资源培训成本、人力资源评价成本和人力资源服务成本的投入，实现为企业供应合格和有潜力的人才，而又通过人力资源谴散成本的投入，淘汰一部分不满足发展要求的人员。两方面的投入必须作出细致的运筹和决策。
三、人力资源成本的泛系成本对象核算方法
根据泛系成本对象核算方法，人力资源成本的通用核算方法从整体上表明了人力资源成本与产品成本一样具有同构的三大资源费用类型的贡献。但考虑到实际应用需要更加简化，因此通常在建立以部门为责任中心的人力资源成本核算模型时，人力资源成本的泛系成本对象核算方法表达。
四、人力资源成本的关键绩效考核指标
人力资源成本的关键绩效考核指标是从成本效益方面评估企业人力资源管理体系运行的信息控制点，也是CSS成本体系与人力资源成本管理体系的连接桥梁。但由于人力资源成本属于投入性成本，没有直接的效益关联指标，因此从人力资源成本为企业各管理子体系提供服务的特点而言，如果其它管理子体系不能完成成本效益指标的话，人力资源成本也应被判为不能完成成本效益指标。对于人力资源成本本身而言，可选择以下的参考指标：
·单位人力资源成本的税前利润；
·单位人力资源成本的销售收入总额；
·单位人力资源成本的质量成本；
·单位人力资源成本的效率成本；
·单位人力资源成本的风险成本；
·人力资源成本与利润的弹性系数。
1）当系数＜1，人力资源成本投入对企业利润的增加没有弹性；
2）当系数≥1，人力资源成本投入对企业利润的增加具有弹性。
五、人力资源成本管理
前面提到，人力资源成本属于投入性成本。而投入的核心在于围绕构建“最富于生产性的方式开发其人员潜力”的人力资源管理体系。企业如何建立起一套完善的人力资源管理体系，是实现人力资源成本管理的根本。一般而言，比较完善的人力资源成本管理体系，应该分为四个步骤，依次地建立与实施。这四个步骤的工作，主要是放在相关制度的制定、培训、试施行与全面实施上。
第一步打好人力资源管理的行政基础
企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。所以，人力资源成本管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到”人尽其才”、工作合格并有创新这方面。而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资源的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好，具体包括：
（一）制定人事管理制度
1、考勤及休假管理制度：包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程序及审批权限等。
2、劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。
（二）制定招聘选拔制度
1、招聘制度：包括招聘考核项目设定和招聘流程等。这一部分与下面将提到的”职务说明书”关系密切，因为”职务说明书”中的”素质要求”一项正是针对每一岗位所需求的人员而制定的衡量标准。
2、内部选拔及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人才，这样可以提升员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。
第二步：搭建起一个组织管理的平台
在基础工作做好之后，人力资源成本经理人的着眼点应放在优化人员配备与组合。此处所说的人员配置，不仅仅是招聘，更多的是规划。比如业务部门应设置什么职位，由什么人担当，要达到怎样的效果。这些工作要求人力资源经理要对业务有相当了解；公司经理人也必须认同人力优化和开发的重要性并参与其中。在这个平台的建设过程中，人力资源经理人参与企业决策，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。这一步骤中需要做的工作包括：
（一）组织结构的构建：包括公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职责划分、管理权限表等。这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。
（二）职位体系的建立：包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求，合称为职位说明书。职位说明书在人力资源成本管理中的作用非常大：它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源成本管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义、主要权责、上下级关系、资格和素质要求（包括学历、技能、经验等等）。
第三步：建立起人力资源开发体系
人力资源成本管理需要有基础、有组织、有系统。除了搭建起以上的行政与组织平台，还必须建立起一套人力资源开发体系。正如我们前面所提到的，人力资源必须开发出来，才能创造价值。企业现有人力资源往往可分为三大部分：
1）未发育的人力资源（智力水平、知识技能未能达到要求的人群）；
2）未利用的人力资源（学非所用，用非所长的人）；
3）已开发的人力资源（正在发挥作用的人）。一个合格的人力资源经理人要能明确识别本企业人力资源的层次，并通过精心设计和有针对性的培训活动及激励措施实现前两种层次向最后一种层次转化。
人力资源经理人要有全面人力资源成本管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将公司政策、管理、培训教育等内容准确地传递给公司经理人与员工。这一体系主要包括如下部分：
（一）培训开发体系：一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到”因材施教，有针对性地培养”这个层次，培养骨干员工，建立起”干部人才库”，为企业的持续发展提供足够的人才。这一体系包括培训管理流程、员工培训制度（这部分内容可以做得非常详尽，按员工入司顺序，可以制定新员工入门教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，可以制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。此处需要强调的是，优秀的人力资源培训计划应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中，并在奖惩中进行正面的强化。
（二）绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源成本管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀的企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地”奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。其中述职是一个比较有效的方法：每一岗位的工作人员，必须定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地汇报自己在上一阶段中的工作情况。这并不同于简单的年终总结，因为述职主要针对自己的岗位职责和工作计划，完成情况非常明确而并非泛泛而谈。另外述职是面对面的交流，主管可以清楚地了解下级对工作的认识和努力程度和工作中遇到的问题，并指出需要改进的地方。绩效考核指标可以参考本章各成本对象的关键绩效考核指标。
（三）薪酬激励体系：包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。非经济激励方案在国外已经非常受重视，它也可以与企业的福利（当然我们此处的”福利”就并非单纯指物质方面的福利）方案结合起来。比如建立年休假制度、建设员工休闲中心、优化员工工作环境、报销员工一定金额购书款等。工作建议激励方案。企业的大问题都是由小问题构成的，而企业的细节问题，每个岗位的员工都会在工作过程中最先发现，并且往往他们也能设计出最好的解决方案。所以，工作建议激励方案非常重要，它不仅可以使企业工作流程趋于完美，还可以提升员工的责任感和工作热情，并加强了纵向沟通，减少牢骚。
（四）引入或开发人力资源成本管理信息系统：基于互联网平台的现代企业人力资源管理系统包括招聘管理、档案管理、薪资管理、培训管理、合同管理、绩效考核、职业规划、评价中心等模块。它不仅可以提升人力资源管理部门的工作效率，还可以协助规范人力资源管理部门的业务流程，并为企业和员工提供增值服务。我们可以根据企业战略进行人力资源规划、通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才、通过工作分析技术及相应的绩效考评体系来提升组织与个人绩效、让企业领导方便及时地了解员工的各种状况等。这些都是人力资源管理信息系统能为我们做的工作。借助现代化的分析和测评手段为人力资源管理服务，这也是现代人力资源管理的必然趋势。
第四步建设健康优秀的企业文化
失败的企业有各自失败的理由，但真正成功并能生存长久的企业，一定有着一些共同的好的企业文化。优良的文化能形成优良的组织，最终产生优秀的业绩。企业文化指企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传统和工作作风。它表现为企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。丰田的企业文化是“积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象”。曾有一名丰田退休的老员工，行路时发现一辆停在路边的丰田车的刷雨器坏了，便义务帮助车主修好。如果企业文化做到这个份上，就是成功了。因为它能让员工时时都意识到自己企业的一份子，要维护企业的声誉和形象。
企业文化建设工作应该是自上而下贯通的，人力资源经理是企业文化的设计者、建设者、传播者和扞卫者，公司领导层是企业文化的力行者和变革者。为什么人力资源经理在企业文化建设中承担如此重的责任呢？因为人是文化的载体，人力资源经理对人的工作负责，也就对企业文化的建设与传播工作负责。企业文化建设分为表层、中层与深层。表层的建设包括企业CI设计、工作环境美化、礼仪培训等等。中层的建设主要是企业制度的制定与实施。深层的企业文化是企业中每位员工心中共同的信念，包括企业价值观、经营哲学、企业精神、道德规范、文化传统等等。
企业精神是一种个性化非常强的文化特征。每个成功企业都有自己独特的企业精神。比如，著名的索尼公司的”不断开拓精神”、IBM公司的”IBM就是服务”的精神追求、惠普公司的”尊重个人价值”的精神等。大凡成功的企业都有相似的企业精神。这些精神大致包括以下一些内容：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神。而成功的企业价值观也存在着很多的共性，如争取最好、尊重每个员工、鼓励员工为企业出谋划策、尊重员工的劳动成果、支持创新、允许失败、坚持不懈，以及动员全体员工认识利润的重要性和树立质量和服务意识等等。我们可以从国际上优秀的企业文化中汲取优点，再结合本企业实际情况，创造自己的企业文化。
以上是建立一套完整规范的人力资源成本管理体系所必须的四个步骤。建立的过程中可以逐步实施。但如何实施才能使其行之有效呢？必须认识到：人力资源管理同战略管理、营销管理等一样，都是一项管理技术，应该把人力资源管理技术和其他技术一样慎重地看待。人力资源因其面对人的多样性和复杂性，更须要一个完善的、适合的实施系统。所以在实施这一系统中的每一制度时可以参考PDCA过程，按以下步骤制定详尽的实施计划：
（一）制度的考察完善过程。制度编写过程应让相关部门和人员参与其中，在制度编制完成以后，应征求多方面意见，尤其是与制度密切相关的部门和人员的意见，进行调整，使其尽量合理化和较为完善。
（二）制度的培训阶段。很多企业并非是”无法可依”，多数是”有法可依”而”有法不依”，而”不依”的主要原因有两个：一是制度宣传不足，员工不知”法”和如何”依法”。二是经理人执行力度不够，”依法”无奖，”违法”不罚，造成制度自然作废。所以制度的宣传相当重要。人力资源成本管理部门应将与制度有关的人员组织起来，详细讲解，并说明执行负责人、奖惩规定等，促进”执法”力度。
（三）制度的试实行阶段。可以用一段时间对制度进行试实行，在实际的运作过程中，发现其不足并加以改善。但这一阶段需注意的是：并不是试实行就代表可以不遵守，即使是制度存在问题，但在试实行阶段，如果违反相关条例，依然应予以处罚。否则在制度正式执行阶段，可能难以开展工作。
（四）制度的正式实施、评审和持续改进。制度的正式实施必须有明确的开始执行日期和公布方式和传达到位。定期对制度的执行情况进行评审，包括从制度的适宜性、有效性和充分性三个方面进行评审。人力资源成本经理人根据评审结果对制度作出修改或补充，以不断完善制度。
