吉宁博士观点
一、以行业竞争点判定时代归属
凡是没有自然垄断、行政垄断的行业，大体而言，都会经历三个阶段，它们各自的竞争点（决定竞争胜负的关键因素）是：
渠道竞争；终端竞争；终端市场营销竞争。
1、渠道竞争时代
中国的葡萄酒行业，2009年以前，大体属于“渠道竞争”。价格信息不透明。在零售商看来，有“海外关系”的一级批发商显得神秘；如果这个一级批发商身边还跟个“老外”，则更容易取得信任；在外国厂商看来，这批“进口商”拥有渠道网络、销售能力。
这个阶段，外商最热衷的营销模式是“会展”；一级代理商、品牌运营商最热衷的模式是“招商”。
2、终端竞争时代
2010年以后，大体上属于“终端竞争”阶段。
价格已经在行业内透明；选择供应商的主要尺子是价格与质量；
3、上述两个阶段的共同点
上述两个阶段，其实都是市场竞争很不充分时的初级竞争阶段。
它们的共同点，都是物流竞争，产品的“终端到达率”与“销售率”的相关性非常强，让消费者“买得到”就意味着“实现销售”。
于是，衡量经销商的价值，主要看他的“终端网络”；
争夺“与消费者见面的窗口”（招商，会展，进入更多终端），增加“与消费者见面的窗口”（开店），居然成为竞争的关键因素。
而产品品牌、整体营销策略之类，似乎用处不大。
二、地球人已经无法阻止“终端市场营销时代”的来临
1、“物流”不再是营销的全部。
2、代理商选择供应商，在产品品质与价格之外，有了更重要的考虑因素—终端策略与资源
3、终端企业的“核心能力”成为关键因素
4、供应商调整了“终端市场营销核心能力”的规划
三、以核心能力迎接“终端市场营销时代”
1、“终端市场营销导向”的产品战略
由于“能见度”不再是销量的决定因素，由于“相亲次数”不再决定产品能否嫁入豪门，“终端市场营销导向”的产品战略，就显得特别重要。
所谓的“终端市场营销导向”的产品战略，终极目标，就是让产品赢在起跑线，闪亮登场，而不是淹没在琳琅满目的终端茫茫商海。
2、以“生意伙伴成长”为导向的企业组织架构调整
由于竞争的激烈程度加大，“见面率”不再是销量的决定因素，销售的实现需要供应商的全方位协作。
全方位服务代理商、终端的部门，成为业绩成长的最关键因素。
企业里面最重要的岗位，不再是销售总监—区域经理，而是企划总监–市场总监—品牌推广经理。
3、以餐饮拉动商超的“终端组合战略”
在竞争的前两个阶段，竞争点是“见面率”，所以，大家都致力于专卖店、酒窖等“消费者浅层次沟通”的零售场所。
当消费者的“内行购买”、“人情购买”，随着市场竞争激烈程度的提升，而进化到“品牌整体体验购买”阶段时，“消费场所终端”，就会成为最重要的终端。
消费者在这里以自己的感官来评价口感，在侍酒师的引领下领略品牌的整体价值。
餐饮与商超互动的“双终端”营销，也会逐步提到企业的议事日程。
“物流竞争”时代，本质是“销售”；
“终端市场营销竞争”时代，本质是营销。
随着市场竞争的加剧，营市场销势必代替市场销售；
我们要做的，就是认清形势，及时规划自己的核心能力，迎接新一轮的暴风雨。
