吉宁博士观点
自改革开放以来，我国建筑业发展速度较快，为我国经济发展做出了巨大的贡献，但是到目前为止，我国建筑业的发展还不够成熟，建筑项目管理不到位，还有许多地方有待完善和改进，特别是在成本控制方面还存在很多问题。
一、建筑项目管理问题概述
部分建筑企业成本管理观念僵化，大多数建筑企业成本管理往往不关心事前事中成本控制，在建筑项目管理中只注重事后成本控制与项目施工阶段成本控制，忽视投资决策阶段及设计阶段成本控制，却只重视显成本的控制，而对隐成本不加以重视。
部分建筑企业成本管理方法缺乏成本整体效益观念，认为成本控制只是最大限度降低成本，在建筑项目管理中片面追求成本降低，而忽视市场研究与定位，虽节省了成本开支，但造成建设工程产品与市场脱节。
部分建筑企业成本管理意识淡化，认为成本控制只是在企业成本控制部门的职责，缺乏全员成本控制意识。而事实上，成本的形成是企业内部各部门，各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，因此建设项目相关的每个部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者，因此建筑企业在建筑项目管理中有必要树立全员成本意识，使职工意识到成本控制不只是上层经理人和成本控制部门的事情，更需要大家的通力合作。
由于上述问题的存在，建筑企业的成本管理在建筑项目管理中的定位严重偏离，因此对企业生存发展的促进作用弱化，其结果是不仅企业毛利率低，而且管理成本居高不下，甚至有越来越大的趋势。
二、建筑市场潜规则
建筑项目管理中低成本和高品质一直一来都是是建筑企业所追求的一个重要目标。但低成本却未必能实现高品质。而建筑企业在建筑市场的竞争却往往采用低价竞标的策略，低价中标甚至低于成本价中标已成为不言而喻的建筑市场的“潜规则”。其具体表现为：
1、内定中标
在施工招投标中，我们常常注意到“串标”、“围标”、“陪标”等术语。其实，这些所谓术语背后，是关乎钱权交易的不法行为，这些似乎已经成为建筑市场的潜规则。建筑工程领域招标“潜规则”，已成为特有的商业贿赂行为。
这一“潜规则”，在我国市场条件下，已经相当普遍。据悉，在如今的建筑市场，为确保“内定者”中标，建筑企业常常采取标书作假，也就是我们通常说说的透露标底。他们标书的制作非常讲究技巧。制作标书时，要针对‘内定者’的特点，避开其短处。而对潜在竞争对手，则要设下陷阱，让其知难而退。一些招投标代理公司在一起开会时，会坐下来切磋思路，探讨如何把标书作得无懈可击，保证“内定者”中标。
2、假围标
建筑工程来说其业内有句话叫桥甜路美土建穷，字面意思是按照利润率由高到低的顺序排依次是桥、路、土建项目（房子）。桥和路的建筑项目管理油水极其丰厚，因而涉及的商业贿赂尤为严重。建筑企业通过买通发包方的核心人物之后，起工程中标基本上就万事俱备了。我们单单从表面的形式来观察，多数建设工程项目都是通过招投标形式选择施工企业的，谁的价格最低就选谁，非常公正。但是，实际上这些表面文章都是做给外人看的，表面公开、公平，但其背后却是黑幕重重。通常，希望中标的建筑企业为达到目的，先贿赂好发包方，再通过假围标一举中标。
假围标的情况通常是暗箱操作：比如内定中标的企业事先早贿赂已经把甲方，也就是发包方核心人物，这是所有工序中最重要的一环。利用红包、礼品、购物卡，以及借考察之名出国旅游都是商业行贿的常规行为。通常行贿的力度视项目预算总额的大小和发包方付款的相对百分比而定，毫无疑问的是，机关和事业单位的重型工程相当受欢迎。值得注意的是因为这些项目基本不会出现垫资和拖欠的情况，也就是可以理解为油水丰厚。对这类项目，建筑企业的公关力度会非常大，有的项目甚至会一盯几年，光前期公关费就得花上百万元。当然，一般建筑企业都有这笔固定开销。公关的力度到了，发包方满意了，项目也就是囊中之物了。
三、基于潜规则下的建筑企业项目成本理性管理
建筑市场潜规则可以总结为：内定中标、假围标等。而为了寻求最低的成本，建筑企业常常会有意识地在招投标中和自己企业内部过分的违规操作，从而导致了上述存在的问题，进一步导致了建筑市场潜规则的恶性循环。如何在市场潜规则下做好项目成本理性管理，笔者就两个方面进行了分析。
1、招投标理性管理
（1）有必要建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。
（2）有必要建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。
（3）建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控的建筑项目管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
2、建立企业内部责任体系
大多施工企业对项目部进行考核时。往往强调工程进度、质量、安全及工程利润，而忽视了工程资金流人量的考核。看似当年账面效益较好，由于工程款结算滞后而增加财务费用，或工程质保期内出现质量问题增加维修费用。工程款无法收回形成坏账损失等因素，最终导致企业资金流出．项目利润大打折扣，从而使各项考核不能完全落实到位。因此，对项目部考核时，不仅考虑到工程进度、质量、安全、利润，而且财务核算时，对每个项目部建立资金流人备查账，做到对每个项目部自始至终进行全过程、全方位考核。只有如此，才能把成本控制目标落实到位。
3、统筹项目成本管理
成本管理是指项目在建筑项目管理中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。
建筑项目成本可分为：预算成本、实际成本和目标成本。
（1）预算成本指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。
（2）实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。
（3）目标成本。指按施工预算确定的目标成本，是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，预先确定工程项目的成本目标。
纵观我国如今的建筑市场机制，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，因而市场潜规则始终是现今不能避免的。在基于建筑市场潜规则下，施工企业除了要洁身企业本身之外，必须提升市场竞争力，其中最重要的是在建筑项目管理中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。
与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。
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