吉宁博士观点
当下，市场增长减缓、同质化竞争加剧、成本居高不下，再加上资金紧缺，这使得一些传统企业面临着几十年来最复杂而艰难的经营困境。另一方面，一些新兴企业却在前面企业倒下的地方迅猛崛起。在消费电子产品领域，我们既看到柯达、诺基亚等传统企业巨人的倒下或即将倒下，也可以看到同样是巨人的苹果、三星等却欣欣向荣。正如作家狄更斯在《双城记》的开篇中所写：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
那么，在同样竞争环境下，在拥有几乎同样资源的条件下，是什么力量在决定着企业的存亡呢？答案只能是商业模式、管理模式和营销模式的差异。如同对弈的棋手，棋艺高低决胜负，而棋艺的提升需要不断学习和创新棋谱，形成独特套路。尤其在互联网为特征的不确定超竞争时代，消费者价值的定义与选择、实现与交付、沟通和传播的方式发生了革命性改变，原有竞争规则不断被打破，使得企业的营销模式创新的空间越来越大，其竞争决定性也越来越强。近年来，取得巨大市场成功的企业，无一不是在营销模式上有其独特的创新。显然，我们的企业迎来了营销模式制胜的经营时代。
什么是营销模式？其创新的方向、原则和逻辑是什么？
创新的基本原则与逻辑
中国象棋的基本规则是“马走日”、“象走田”、“炮打隔子”、“车一路通吃”，所谓的象棋高手就是善于应用“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合。这些子力组合之所以有更大的力量，除发挥“马”和“炮”的威力外，还有“马”和“炮”有机组合、相互协同的威力，这就是模式的力量。营销模式就是企业营销策略组合的独特结构与有效方法，它将各环节业务活动和内外部资源进行有机整合，以取得更好的顾客满意、更大的市场溢价，或更高的销售效率。
产业社会的竞争其实只有两个原则：要么为顾客提供更多、更新的价值，要么比竞争对手更有效率。营销模式的创新与和重构也必须回到这两个落脚点，这也是企业营销的基点——顾客+竞争。在菲利普·科特勒的经典营销理论中，顾客让渡价值最大化理论阐述的就是这个原理，顾客不是简单的价格敏感型，而是价值敏感型，会按照自身让渡价值最大化的原则来选择。
如何计算顾客让渡价值？用公式表示就是：顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本。其中，顾客总价值=产品价值+服务价值+形象价值+人员价值；顾客总成本=货币价格+时间成本+精力成本+机会成本。
哪家企业能够使得顾客的让渡价值越大，其竞争优势就越强，其溢价能力也就越强。所以，企业不能给顾客更多让渡价值时，就只能打价格战了，赢利就更加困难。前段时间轰轰烈烈的团购网大战就是明证。对于一般顾客来说，从不同团购网站获得的让渡价值是相同的，因为产品和服务的价值是同质的，付出的时间、精力和机会成本是一致的。在这种同质化的超竞争状态，团购网站只能靠打价格战和促销战了，没有赢利就是必然的事了。
所以，所谓企业营销模式创新，与其他经营模式或商业模式创新一样，就是要找到提升顾客让渡价值的源泉和方法。在提升客户总价值方面，就是发现并聚焦于目标顾客现实或潜在的最需要的需求，以此进行产品和服务的设计与组合，同时要注重有效传播与互动沟通，提升品牌形象，以提升顾客的价值感知；而在降低顾客总成本方面，主要是围绕目标顾客的消费行为来优化产品交付、信息查询、服务提供等环节的便利、快捷与可靠性。可以说，一个成功的营销模式就是在这两方面或至少一个方面能做到卓越。
创新的主要方向和类型
新的消费群体和需求的产生、新的传播技术和媒介的出现、新的物流与结算方式的运用，以及基于信息技术的管理变革等，导致企业的营销环境发生了革命性的变化，也催生了林林总总、目不暇接的新营销模式。但归结起来，无外乎三种创新方向与范式：客户价值倍增型的营销模式创新，新技术运用型的营销模式创新，策略及资源整合型的营销模式创新。
顾客价值倍增型创新
这种营销模式创新的主要驱动因素是顾客。新老顾客有了新的需求、新的购买行为，都要求企业在营销策略组合与业务活动安排上迅速作出调整，从而催生了营销模式的创新。下面我们看一下建材行业里的相关案例。
在七八年前，顾客家里装修买瓷板、瓷砖大多都是在意其产品功能，如耐用、易清洁、防滑和抑菌等，追求物美价廉的高性价比。所以，大部分生产厂家的营销模式比较简单——同质化的标准产品、大区代理的广域覆盖、高空广告造势和阶段性旺季促销。而现在顾客人群发生了巨大的变化：一是要结婚的80后年轻人多了，他们不但关注产品的品质和功能，而且强调风格要个性和时尚化，不但要服务便利，而且还要价格合理；二是买第二套房、消费要升级的“不差钱”的中年人多了，他们不但要求产品品位与档次，更需要全方位的贴近服务。于是，原来简单依靠“低价格、高促销”的营销模式自然就会失效。
在这样的背景下，以品位与风格见长的“仿古砖”品牌厂家——马可波罗开始率先进行营销变革：首先，增加了不同风格的产品系列，并可以进行不同图案和花色的裁切拼接，以满足不同风格、品味偏好的细分顾客；其次，加大投入进行专卖店软、硬件的建设，提升其形象与功能，增加展场面积以实现不同风格产品的情景式展示与顾客体验，增加设计师驻场指导和电脑辅助设计演示等；再次，基于大型品牌专卖店，积极拓展小区、工程、分销、设计师和电子商务等细分渠道，建立点面结合、线上线下互动的立体渠道；最后，建立了售前、售中和售后的全程服务体系。
这一系列的营销策略和活动的创新，形成了马可波罗独特的、优先于行业的营销模式，为顾客提供了更多的选择、生动的产品体验、便利快捷的交易和全程增值服务等消费价值，使得企业很好地抓住了新兴顾客群和高端消费群，自然取得了很好的市场效果。
新技术运用型创新
生物、新材料、IT、互联网、云计算等新兴突破性技术的出现，既可能创造新的消费价值，也可能会改变价值传递方式，甚至可以称之为效率革命。就当前来说，互联网技术应用和影响的范围最大，基于互联网的营销模式创新，打破了传统商业的运作范式和竞争规则，提供了以往不能实现的价值和效率，获得以往不可想象的赢利模式和水平。从OPPO手机和小米手机的营销模式可以清晰看出两者的巨大差异，从流通成本和传播效率来说，小米手机远远优于OPPO手机。
OPPO手机进入市场时，智能手机和网上购物还刚起步，手机还没有互联网应用。OPPO手机的客户定位是酷爱音乐的青少年人群，产品定位是音乐手机。步步高依然不改“敢为天下后”的气概，取传统手机的营销模式，以宋慧乔为形象代言人进行高空广告轰炸，以大规模的专卖店、店中店和人员推销，以巨大投入仅用了三四年时间就夺得了国产品牌第一把交椅。
小米手机进入手机行业时，iPhone、三星、HTC等智能手机领先品牌在传统渠道、电信渠道上的搏杀早已白热化，新进入者很难找到立足之地。小米手机怎么做的呢？小米手机的客户定位为伴随互联网成长的发烧友、理性消费的中低收入年轻白领，产品定位为最优性能的平价智能手机，号称“国产神机”、“性价比之王”。
那么，小米手机的营销模式是怎样的呢？用雷军的话说：“用互联网方式做手机。”小米手机没有像OPPO手机那样请代言人、运作实体渠道和终端，而是通过互联网低成本地进行直接销售和互动传播，并且这个过程从研发之初就开始了。产品的研发采用了“发烧”用户参与的模式，让发烧友进行口碑和贴吧传播，实现了极高的传播精准性和到达率。除高调发布会、乔布斯崇拜之外，小米借助互联网进行秒杀出售、发动米粉与魅族支持者的口水战、半遮半掩上市信息等传播活动，低成本地勾住了“米粉”们的期盼。分批次在互联网订货的模式，不仅实现了低成本的JIT生产，也进一步深化了传播效应。
策略及资源整合型创新
如果说，客户价值倍增型和新技术运用型营销模式创新用的是“实劲”，那么，策略及资源整合型营销模式创新则属于“巧劲”。策略及资源整合型营销模式创新通过对内整合营销策略和对外整合外部资源并结构化运作，实现了新的消费价值或赢得竞争优势。策略及资源整合型营销模式创新的方向和类型大体有三种：策略组合型、产业链整合型和联盟平台型。
基于企业自身资源整合的策略组合型营销模式创新。在不同市场环境、不同市场定位下，产品、价格、渠道、品牌、促销等营销策略要素的重要程度是不同的，一定有一个策略要素是最重要的、最关键的，即所谓“1+N”模式。按照最重要的因素的不同，“1+N”模式大体有以产品为核心、以价格为核心、以促销为核心、以渠道为核心四种基本的策略有机组合创新模式。策略有机组合型营销模式选择因素大体可以参照表1。
从表1可以看出，同一行业不同企业可以选择不同的营销模式，比如猪饲料行业。猪饲料行业大厂家（品牌）和小厂家（品牌）的产品同质化程度很高，只是大厂家产品质量更稳定、品牌知名度更高，销售好坏主要取决于渠道运作。因此，大部分厂家选择的都是以渠道为核心的营销模式，希望、正大等行业领先者亦是如此。
生猪养殖行业，影响生猪养殖效率的最关键问题就是仔猪拉稀，不仅影响仔猪生长，甚至会危及仔猪生命。一些饲料企业违规添加药物解决了拉稀问题，但是，严重影响仔猪生长，很不成功。2001年，江西双胞胎集团正式由禽饲料全面转型做猪饲料。双胞胎没有走其他企业的“老路”——以运作渠道为主，而是集中资源研究仔猪拉稀的肠道问题，研发出了抗拉稀不影响生长的乳猪料，一举占据行业制高点，并以4206的生猪养殖模式，带动了成猪料销售，仅用10年时间就超过了希望、正大等行业巨擘，成为国内猪饲料的王者。从这个案例中可以看出，双胞胎以产品为核心的营销模式创造了巨大的价值，而其他企业以渠道为核心的营销模式只是在效率上血拼，被双胞胎超越不足为奇。用行业内的话说：“双胞胎产品自己能走路，其他厂家产品要借通路”。
基于产业要素与资源整合的产业链整合型营销模式创新。产业链整合型营销模式创新就是将产业链的各关键生产要素和资源进行有效整合，以实现高效地为客户提供系统解决方案。与策略组合型营销模式比较，这种营销模式常常能大幅度提升顾客价值和运营效率，所以显现的竞争优势更大。以水产饲料行业为例，影响水产养殖效率有八大关键：水、种、饵、混（养）、密（度）、轮（换）、防（疫）、管（理），尤其是水、种、饵。俗话说：“养鱼先养水”、“好苗不愁长”。海大正是看到了这一点，以给养殖户提供调水服务有力拉动了饲料销售。海大后又通过收购、研发进入百万吨饲料级的南美白对虾、鲫鱼、草鱼等苗种领域，中科3号（黑鲫）是业内响当当的良种。以饲料+调水+良种的产业链服务能力，海大实现了迅猛崛起，连续几年以30%～50%的增长速度，很快形成与行业老大品牌并驾齐驱之势，同时，也成为行业内赢利能力最强的企业。
基于横向整合的联盟平台型营销模式创新。有别于产业链的纵向整合，这种营销模式创新主要是通过横向联盟和整合相关性外部资源，以拓展企业产品与服务内容，构建向顾客提供增值服务和产品体验的营销平台。最典型的成功案例就是苹果iPhone手机。有别于三星、HTC等智能手机厂家“多款式、变价格”的传统营销模式，苹果手机尽管是精品，但却只有一款，价格也是刚性的。显然，其营销模式的优势不仅在自身产品上，而在于给顾客带来的全新产品体验。
苹果手机一个重要的销售渠道模式是与电信运营商的捆绑销售。为何要与电信运营商捆绑销售，这就引申出了苹果iPhone应用。App-Store拥有大量可供使用的应用程序，用户可以找到和下载自己所需要的应用程序，但这里有免费的应用程序，也有收费的。正是由于有大量应用程序的支持，使得iPhone用户的数据下载量是其他智能手机用户的2～4倍，iPhone用户在自己手机上花费的时间更长。据调查，平均每名iPhone用户安装的应用程序为5～10个，而智能手机市场的总体平均值仅为2个。因此，苹果可以和电信运营商分享数据流量的收益。由于应用程序吸引了大量的用户，在提升iPhone知名度和销售的同时，又引得大量的应用程序人员不断为AppStore开发基于iPhone的新的应用程序。而苹果与开发人员“三七开”的业务分成模式保证了应用程序源源不断地增加，所谓“梧桐引来金凤凰”。当iPhone的应用不断增长的时候，广告商也看中了这一平台，也促成了iPhone的广告业务。
苹果手机的营销模式成功地整合了终端设备制造厂家、分销商、运营服务商、内容提供商和互联网广告等多个相关产业链合作者，构建了高顾客黏度的产品销售及服务体验平台，其营销模式既简单又抓住了竞争的关键。
结束语
消费价值导向和行为不断变化、新技术的蓬勃发展和产业结构的加速调整，无不在深刻地改变着企业的生态环境和竞争格局，必然会促进各种营销模式的创新方向和发展形式的涌现。我们所总结的三大营销模式创新方向与类型肯定不能完全涵盖所有企业的营销创新，但万变不离其宗，营销模式创新的基本原则是不会改变的，那就是倍增顾客价值和提升营销效率。
另外，需要指出的是，企业营销模式的创新成功不是一蹴而就的，也不是一劳永逸的。我们既要紧跟市场和行业的变化，又要结合企业自身资源与能力情况，审时度势、系统规划，积极稳妥、分步实施，以见利见效地实现营销模式转型与创新，避免陷入“不创新等死，创新找死”的误区中。因为任何大幅度的超前或是摇摆，都是要承担巨大风险和付出巨大代价的，这不是大部分企业所能承受的。某种意义上说，对大部分企业而言，合适的营销模式，才是最好的营销模式。
