吉宁博士观点
面对市场的激烈竞争和金融危机带来的严重负面影响，如何提升我国酒店业的管理水平、寻找企业的核心竞争力，采取各种有效措施降低酒店运营成本，成了酒店企业积极应对经济危机、提升竞争力的重要议题。现代酒店管理的要求是对外提供个性化的服务，选择和更新服务产品，寻找核心服务产品；对内则集团化管理，加强成本控制，创造最佳利润。我国酒店业当前的成本核算主要是依据《餐饮旅游行业会计制度》和《企业会计制度》的规定，成本核算过于简单，无法对酒店各种服务成本进行有效的管理，核算结果难以给经理人提供决策需要的数据；酒店的成本管理处于粗放阶段，难以适应目前的激烈竞争环境。因此，树立企业战略成本管理理念，细化成本管理，提升酒店核心竞争力，成为现代酒店管理的迫切需求。
一、酒店传统成本管理。
我国的酒店业在成本管理上绝大多数还处在传统的成本管理上，其思路和方法是以酒店内部的生产服务过程为对象，以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本水平乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。成本管理的目的可以简单地归纳为：减少支出，降低成本。
传统成本管理思路有以下缺陷：
1、传统成本核算比较笼统。传统成本核算目光局限于直接的材料成本或其他直接成本，缺乏对整个酒店经营所占用资源的分析。我国酒店企业目前所采用的会计制度是《企业会计制度》，《旅游饮食服务企业会计制度》，一般只把直接材料如肉类、主食类、调料、菜类列入相应的成本科目，其他均列为费用核算。
2、缺乏企业战略成本管理指导理念。我国酒店目前成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动实时实地的指导、规范和约束，如加强采购环节的管理，降低采购成本等单一方面的控制，没有和酒店长期发展的战略目标结合起来。
3、成本控制局限于预定成本的绝对值。由于经营的不可预知性和季节性，目前我国酒店成本管理大多只局限于预定成本限额，成本控制以完成预定成本限额为目标，以实际成本和成本限额相比较，来衡量经营活动的成绩和效果，缺乏灵活性和科学性，导致考核结果的偏差。
4、成本管理只停留在数据表面。目前酒店成本管理的重点在有形的物体上，未能考虑成本动因，不能从成本发生的源头上控制成本，从经营的过程中关注成本的变化。成本管理只停留在数据的表面现象上，成本管理往往与实际业务相脱离。
二、酒店企业战略成本管理分析工具和方法。
企业战略成本管理立足于企业长期发展的战略目标，分析酒店在未来较长时期内竞争地位的变化，以酒店全局为对象，将酒店成本管理的范围向前向后大大延伸，有利于提升企业对环境的适应能力和应变能力。企业战略成本管理强调成本的综合效益，充分体现了现代酒店成本管理的目标：“以尽可能少的成本支出，为顾客提供尽可能优质的服务”。
下面我们从价值链分析角度和作业成本法应用的角度对企业战略成本管理在酒店企业中的具体应用做一个初步的探讨：
价值链分析将酒店视为互为联系的活动的集合体，酒店不仅为顾客创造价值而且与上下企业甚至包括顾客自身在内共同创造价值。价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析。酒店外部价值链分析包括供应商、顾客价值链以及竞争对手价值链的分析。利用外部价值链分析，酒店企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过与供应商和顾客建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。酒店内部价值链分析的基本步骤是：识别价值链中的单项价值活动-确认单项价值活动应分摊的成本-评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献-找出酒店各单元价值链之间的联系-评估单元价值链之间的协调性-采取改进措施。
应用作业成本法进行成本核算所要解决的问题是如何将资源分配到服务产品中去。为此首先分析企业的业务流程，按不同服务产品分别建立作业成本中心，如餐饮服务、客房服务、康乐服务等成本中心。
分析各种新的作业成本链，建立作业字典。其次把财务费用、管理费用及该作业成本中心直接或间接发生的各种成本费用按一定的成本动因分摊到各个作业环节，最后确定作业成本分配率由每个作业环节成本归集到不同客户服务产品成本中去。酒店的最终产品是面向客户的，因此成本也应最终归集到不同类型的客户中去。
成本核算是企业内部管理的一个重要方面。面对日益激烈的竞争，传统的成本核算方法已不能适应环境变化的需要。在全球经济危机的大背景下，树立企业战略成本管理理念，细化成本管理，提升酒店核心竞争力，成为当前酒店管理的迫切需求。
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