最近两三年我国工商注册的企业法人单位有302.6万个(不含2377万个个体工商户),中小企业就占全部企业的99%以上,在我国国民经济建设中发挥着重要作用。与大型企业相比,中小企业具有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点。但经营、生产规模偏小,难以形成规模效益;在经营效益、生产效益、技术进步、资金筹措等诸多方面无法与大型企业相提并论。以至于我国开改开放30多年来,中小企业的高速发展都是以资源的大量消耗为代价,在财务上表现为成本高、赢利少。而且中小企业高精专技术基础相对薄弱,高级人员配备不足,人才储备十分薄弱,加上资金因素,很难实施全面的管理更新,技术更新。因此,中小企业应在当今市场竞争十分残酷的环境下,强化本企业的成本意识,注重中小企业成本管理。本人就接触的中小企业成本管理存在的若干问题做一些透视和分析,并提出相对应的管理对策。
第一,什么是成本管理
通俗地讲“成本管理”是指在一个组织中成本方面指挥和控制组织的协调活动。
他包括:成本方针;成本目标;成本策划;成本控制(降低成本和保持成本水平等)。
成本管理是企业各级经理人的职责,必须由最高经理人领导和推动。成本管理的实施必要条件是组织中全体成员的参与。中小企业成本管理的主题是“控制”,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核。并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。成本管理是企业经营、生产管理的一个重要组成部分,是以成本为对象。借助管理会计的方法,以提供成本信息为主的一个会计分支。
第二,中小企业传统成本管理的利与弊分析
在学术界对传统成本管理评价有两种基本观点。
其观点之一:对传统成本管理持完全否定的态度,认为传统成本管理是计划经济体制下的产物,已经不适应我国改革开放的市场经济要求,必须重新建立全新的成本管理体系;
其观点之二:对传统成本管理持完全肯定的态度,认为在20世纪50年代的成本管理办法在实践中已证明是行之有效的,因为1952~1960年之间可比产品成本是逐年降低的,所以应以20世纪50年代的成本管理方法作为现代成本管理的基础。
其本人观点:在当今或未来一段时期,我国社会主义初级阶段的市场经济,既不是我们对传统成本管理持完全否定或完全肯定的观点,我们既要看到建国以来,我国成本管理积累了一些较好的经验,又应当充分认识传统成本管理存在的缺陷。
一、曾有的传统成本管理成功经验
传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以下几个方面:
1、成本计划方面的中小企业
中小企业在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法,尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的,哪些是计划年度通过员工努力才能实现的节约额,而且测算的计划节约额是在广泛集中员工智慧的基础上,从各方面发掘内部潜力,采取上下结合的方式,逐级进行综合平衡,使成本计划具有广泛而坚实的员工基础。
2、中小企业在成本控制方面(即通俗叫法:成本日常管理)
针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位。并通过费用限额手册和厂币等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。上述方法的应用,对于控制损失的发生、降低成本、提升经济效益发挥了积极的作用。
3、中小企业在成本计算方面
很多企业在实践中创造了定额比例法,简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题,创造了平行结转分步法。克服了在采用逐步结转分步法时,下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来。而且本步骤的产品成本水平还受到上一步骤成本水平影响的缺陷,既加速了成本计算,又便于对各步骤成本升降的分析和考核;推行了成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并有利于产品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有机结台。
4、中小企业在成本分析方面
一是,有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是,从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是,以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。
5、中小企业成本管理民主化和员工普及化方面
很多企业在实践中创造了成本指标归口分级管理,将成本目标逐级分解,落实到各部门、单位、小组和个人,作为各责任单位的成本控制标准,以保证成本指标的切实贯彻;建立了包括小组经济核算在内的企业内部经济核算制和建立了以计算机为辅助的准确、高效的内部经济核算体系,核算和控制各部门、小组和个人的经营生产消耗,检查分析分管指标的执行情况,及时发现执行过程中的问题,采取有力措施保证成本指标的实现,可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式;开展了总部、分部和小组三级成本分析活动,既实现了专业分析和员工分析相结合,又可以发扬民主,集中员工智慧,充分挖掘降低成本的潜力。
以上这些经验和方法对加强中小企业成本管理、提升经济效益起到了积极推动作用。但也不能不看到,随着经济体制改革的不断深入,传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端,面临更大的挑战。
二、曾有的传统成本管理弊端
其在当今的实践中主要表现在管理领域上,只限于对商品或产品的成本进行计划、核算和分析,没有拓展到商品或产品的管理成本与技术领域和流通领域;在管理体系上,偏重于事后管理,严重忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥中小企业成本管理的预防性作用;在成本责任方面,存在普遍的大锅饭现象,没有形成一套责任预算、核算和责任分析的管理体系,没有与企业内部经济责任制度密切结合。
1、中小企业成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业经营管理的一个很重要组成部分,成本管理的主体应该是企业,中小企业成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要,但是有很大一部分企业并未充分意识到这一点,成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,中小企业成本管理侧重于宏观需要,忽略了对企业经营管理的重要作用。
2、不健全的企业管理制度,无根的成本管理框架体系
大多数中小企业虽有成本管理的一些框架,但由于缺乏相应的内控制度,实施效果让人不甚接受。还有相当数量的中小企业尚未建立一个严格的管理制度,直接导致企业成本管理工作处于失控状态,造成成本在阴暗中不断扩大,同时助长了损害公司集体利益和贪污的风气。此外成本控制机制没有在全过程实施,仅仅在事后控制,也不能有效达到企业成本管理的目标。很大一部分企业高层经理人成本意识不强。具体表现在分解产品成本时,不是认真按产品销售设计要求,按部门、岗位工作操作流程的成本形成逐个计算,也不是自下而上逐级的信息处理、分析、汇总,在过去工作经验支持下,以经验为老大,只凭主观印象算大帐;有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事,很少过问;还有的认为企业经营的产品结构简单,不值得搞成本统计。凡此种种不良工作习惯,都使得中小企业成本管理存在着严重问题。
3、市场观念在中小企业成本管理缺乏激情
成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的商品和服务,从而意味着高效率,但未必就是高效益。俗话说“羊毛出在羊身上”,任何领导层决策的失误,都要由整个企业承担损失。由于产品的市场选择、资金运作不当,或者优柔寡断、议而不决而丧失发展机会,都直接或间接增加企业开支,必然拉动产品销售成本上升。
中小企业虽然营销渠道较短,但由于促销活动频繁,人员费用过大,单位产品营销费用一般偏高,产品品牌档次的文化品味混杂或不高,容易疲惫或过时,有时会陷入要么退出市场,要么降价促销,压缩利润空间,甚至蒙受亏损的两难境地。
麻雀虽小,五脏俱全。中小企业虽然组织结构相对简单,但随着规模不断扩大,仍免不了设置或增添若干职能单位,加之对外应酬面广,行政管理费用难以控制,甚至大幅超支,这势必会增加销售产品的成本。
在许多中小企业中按照成本习性划分和核算商品成本,如经贸企业通过提升销售量可以降低单位商品分担的固定成本。如此,销售量越高,单位商品成本就越低,企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提升销量来降低产品成本,生产商通过向代理商强制采取产品存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于代理商的存货,生产商达到提升自己短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念,导致成本信息与市场信息不对称,使管理决策上出现误区。
4、过时的或僵化、手段老化的中小企业成本管理内容
在商贸企业中许多企业只注意上家供给时的产品成本管理,忽视在供应过程和销售过程的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减,造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算。至于中小企业成本管理的手段仍处于手工操作阶段,缺乏现代化管理手段。
5、管理技术创新投入不足,中小企业成本管理方法落后
管理技术创新能力的提升,对于一个企业维持其在市场上的竞争力和保持企业的可持续发展至关重要。而管理技术创新能力的提升主要取决于企业投入的多少。国外研究资料表明,企业管理科研投资占销售额的1%,则企业难以生存;占2%,企业才能勉强生存;占5%,企业才有较强的竞争力。我国中小企业大多没有在此方面的投入,即使有也远远低于这一指标。在一定时期,一定技术水平条件下,加强管理可以降低成本,但降低幅度是有限的。此外,很多企业会计核算方法落后,不能适应现代企业的发展需要。从中小企业成本管理手段看,虽然部分企业进入了会计电算化阶段,但其作用并没有的到充分发挥。
6、中小企业成本管理队伍人才缺乏
人才的流失是成本管理存在的另一个问题。首先,在一些企业人才分配很不合理,存在人不能尽其才的现象,随着市场竞争的进一步白热化,如果企业不采取一些措施,人才的流失将变得更为严重。其次,未能充分调动各部门及全体员工参与成本管理工作的自觉性和积极性也是企业另一个需要处理的问题。目前,多数企业制定的一些指标不尽合理,且缺乏严格的奖惩制度,在一定程度上影响了人们从事成本管理工作的积极性。
第三,强化企业推行现代成本管理的对策
为切实解决上述问题,充分发挥地利、利用人和,在市场竞争中树立自身经营产品价格优势,争得一席之地,中小企业必须切实强化成本观念,大力推行实效的成本控制。成本控制上到企业高层主管、财务负责人,下到全体员工,尤其是产品销售人员,都应树立成本意识。要进行全员成本教育,使大家明了企业成本与本职工作的关系,把员工的个人利益与成本管理要求联系起来,奖优罚劣,进而造成人人关心成本,个个献计献策的良好氛围。
一、转变观念,推行全面的中小企业成本管理
企业要强化现代成本管理,首先要从思想、理念着手。企业经理人应有清醒的头脑紧跟时代的发展,与时俱进,打破传统中小企业成本管理的旧观念;其次要适应市场经济的发展,树立科技观念、信息观念、系统观念、质量观念、成本效益观念等新的现代企业管理观念。
二、强化中小企业成本管理的基础工作
实行现代成本管理必须加强企业管理工作、计量工作、信息工作、健全规章制度、员工教育等基础性工作。有关企业成本的原始记录、会计凭证等数据必须完整、准确、及时、全面反映企业经营活动的全过程和各方面的基本情况;要健全企业的劳动定额、物耗定额、工时定额等制度;合理充分地利用企业的资源,最大限度地调动各方面的积极性;企业要定期对各类人员进行职业技能培训,提升员工的综合素质。这是提升企业整体素质的关键。
三、实行成本控制,加强日常管理
成本控制是生产或经营销售成本形成过程中对成本的具体管理。成本日常控制的重点有:控制高于或低于销售产品的价格波动率;控制员工工资和销售产品不对称的效益差异;控制销售产品过程中的消耗定额等三方面。
四、注重对成本驱动要素的管理
企业要对成本进行有效的控制,确保销售产品的市场占有率,就必须对影响成本的要素进行判断分析,并通过对这些要素的控制,达到企业成本在同行中处于优势地位,包括销售网规模的控制、产品销售的能力利用率、外联关系的控制、企业整合控制等。
五、注重企业战略成本管理
战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式,它是中小企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。企业实施战略成本管理。首先,应增加企业运营管理的投入,改粗放型经营为集约型一体化管理体系。减少重复性的经营投入;其次,通过市场调研,根据企业自身的优势,未雨绸缪确定拓展新产品的市场战略;再者,加强对人力资源的培养和管理,企业要加强在规范中要充分调动广大员工的工作积极性。尤其是高级管理人才的积极性。
六、建立绩效考核制度
建立绩效考核制度,开展绩效考核。不仅可以调动企业员工的积极性、主动性而且可以使企业在综合考虑全面发展的同时。高度重视投入产出,有效地进行中小企业成本管理和控制,为员工提供了一种有效的管理工具。
七、建立现代化的成本管理信息系统
当前以现代信息技术为基础的中小企业成本管理信息系统已成为成本管理现代化的标志。现代成本管理信息系统在数据处理上可以进行综合的加工处理。为不同管理层提供所需的管理信息,它所采用的实时处理方式,为加强对成本的及时管理提供了依据,它能够提升决策效率,并且通过与外界进行交互式沟通,达到有效的资源共享。现代成本管理是以新经济环境和新管理观念为基础建立起来的,它不仅从制度上为企业成本管理提供了前提条件,而且深化了成本管理的内容。
八、企业高层经理人不是凭经验,而是科学决策,降低非经营(生产)成本
企业的一切经济和管理活动,都是有成本的,且最终影响到产品销售成本。经贸行业的企业的广义成本管理,既包括产品销售成本管理,也包括非产品销售成本管理。
1、坚决压缩行政开支。行政开支是非产品销售成本的重要组成部分,压缩行政开支,说起来容易做起来却难,既可能流于口头空喊,又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时,可参照现代管理学中的零基理论行事。
零基理论的含义,是说在遇到难题争执不下时,各方都退到起点,即从零开始思考问题。据说该理论曾成功用于美国的国防预算。企业管理费用超支,是领导颇为头痛的事,就拿电话费来说,通常的作法是,在上月实际发生的费用上,各部门一律压缩同样的百分比。原本大手大脚的部门并未感到多么吃紧,原本就“精打细算”的部门却可能就会受不了,怨声载道在所难免。其实,若按零基理论,不管上月或季度花了多少电话费,各部门重新申报业务需求和话费预算,再组织审核、评定,肯定比“一刀切”效果好得多。
2、讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大,融资渠道有限,若盲目投资,孤注一掷,遭到挫败,可能一蹶不振,投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品,更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案,大到调整经营方向,小到增加产品品种,都要在市场调研的基础上,进行经济层面、技术层面的可行性分析,以求稳扎稳打,避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险,企图一步到位,对企业实施脱胎换骨式的改造。
另外,中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡,必须突破小而全的传统销售经营模式,培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径,但必须评估风险,找准合作伙伴。其实,通过对处于同一产业链的中小企业形成联盟,通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式,亦可显着提升产品市场开拓能力,大幅降低销售各个环节的成本,且搞活资本运营。
3.估算机会成本。在计划经济年代,企业办事,企业生产经营更加强调政治影响而不是经济实效,甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。改革开放30多年来,坚持以经济建设为中心,企业置身市场环境,讲求经济效益情况已有根本性的改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时,均以会计成本(又称账面成本)为依据,很少考虑其机会成本。
所谓机会成本,是指当我们选取某个决策方案时,必然要舍弃其他(一般还有多种)决策方案,所有决策方案的最高预期收益便是所选方案的机会成本。机会成本提示我们,在当今世界经济一体化下,世上一切资源都是有成本的。由于资源的日益稀缺性,企业为了实现可持续发展,对资源的合理组合与应用,必须慎之又慎。从某种意义上讲,时间是看似低廉,却是最为昂贵和不可再生的“稀缺资源”,对个体、对集体都是如此。人力资源管理,说到底也是从经济效益或工作效率出发,对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配,这便是“时间就是金钱”的诠释。其实,我们祖先一贯告诫人们珍惜时间,认为“寸金难买寸光阴”,而“干这不干那”的就蕴含着对时间资源机会成本的估量。机会成本的大小,对企业经营的产品成本有隐性的但深远的影响,不可忽视。
4.寻求满意决策方案。在决策学中,“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓“优化”,是指在进行某项科学决策时,先广开言路,鼓励提出尽可能多的“方案”;然后舍去不具备实施条件的“空想方案”,保留“可行方案”;最后建立科学合理的指标体系,对可行方案作技术和经济性比较,选取“最优方案”。
然而在现实的企业经营管理之中,最优方案未必存在,即使存在,也未必找得到;即使能找出,也未必真正是“最好”的。这是因为:首先,可能实现目标或解决问题的方案众多,未必都会提出;其次,有些评估指标很难量化,科学合理的指标评估体系和模型未必建得起来;再次,若刻意追求“最优方案”,势必需花费大量人力,物力和财力,时间上也可能不允许;最后,由于对于任何方案,事先都不能确定实施结果。这就是说,理论上“最优”的方案,真正付诸实施效果未必最好。因此企业经理人在作决策时,考虑到上述种种限制条件和时间所迫,往往“降格以求”,找到“满意方案”即可。所谓满意方案,即是在保留下来的方案中,能较好地实现目标或解决问题,技术相对先进,经济和时间也较为节省的方案。满意方案在实行过程中,亦要不断调整和修订。因为客观环境是瞬息万变的,况且我们在制订和选择方案时,又难以面面俱到。除去交付使用的满意方案,再选一两个备用方案,一旦外界环境发生突变,满意方案无法实施,便可启用备用方案,以解不时之需,实为良策。
若对“优化”作简单的字面理解,望文生义,不惜工本,一味追求最佳决策方案,必然无端浪费人财物力,让转瞬即逝的市场机会从身边溜走,实为一切浪费中最大最根本的浪费,面对市场挑战,抓住机遇,以最快速度制定和实施满意决策方案,是作好中小企业成本管理的关键所在。
5.选择适宜的目标市场,按客户确定需求而订制产品。根据市场集中原则,应在全面市场分布和动态分析基础上,选择一个或少数几个目标市场,投入企业全部力量。由于中小企业规模小,营销能力有限,用于推广市场宣传的资金不足,撒开大网,漫海捕鱼,必然难有所获。而相对集中的市场或区域市场可培育相对优势,提升局部市场占有率,且能节省营销开支,获得相对完整的市场信息,以达事半功倍之效。
财务总监应该做好中小企业成本管理。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一,是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入,传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人,不仅要遵循某些传统的原则,还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势,并掌握最新的策略与技术,以便高效地完成工作,给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持!
清华大学财务总监领导力再造高级研修班旨在从系统和宏观层面帮助企业财务总监及所有高层经理人提升其现代战略财务能力,增强全局观念和财务控制能力,以更全面、更深刻的眼光审视企业价值,最终实现企业价值可持续增长的目标。