吉宁博士观点
随着房地产行业的蓬勃发展，市场竞争的日益激烈，如何解决产品的快速销售、快速回款、形成良性运转的资金流是每一个企业要解决的问题，也是中国房地产行业持续发展和产业化的需要。因此，解决好企业的自身机制问题、企业与市场(客户)的关系问题，成为行业发展中的重要问题。那么，如何才能制造最佳的客户体验、维系与客户的关系、并与客户形成有效的互动？客户关系管理因此而应运而生。
一、对客户关系管理的理解
客户关系管理是指以客户为中心的包括销售、市场营销和客户服务的企业业务流程自动化并使之得以重组。客户关系管理不仅要使这些业务流程自动化，而且要确保前台应用系统能够改进客户满意度、增加客户忠诚度，以达到使企业获利和发展的最终目标.
1、客户关系管理完善客户体验，将企业的资源最大化
客户关系管理不是产品，也不是一个产品组合，而是触及到企业内许多独立部门的商业理念，它需要一个“新的以客户为中心”的商业模式，并被集成了前台和后台办公系统的一整套应用系统所支持。这些整合的应用系统确保了更令人满意的客户体验，而客户满意度直接关系到企业能否获得更多的利润。企业已有资源(房地产业主)毫无疑问是企业最大的资产之一，因而需要细心管理。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘则被认为是企业获得进一步成功的关键。有资料显示，发展一个新客户要比保留一个老客户多付出5倍的投入。投资于现有客户，使其满意度增加会对客户忠诚度有直接的影响，进而影响到企业的最终效益。
2、服务客户的观念——客户关系管理成功的核心
企业要得到持续的发展，拥有忠诚的客户是最重要的。根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其客户流失率降低5%，利润就能增加25%–85%。房地产企业已经认识到保持现有顾客的重要性。建立一套完善的客户关系管理体系，建立房地产客户数据库，并有效地运用所储存的资料，能通过研究客户、开发客户、与客户沟通，有效留住客户，赢得客户的信赖与拥护。
二、企业战略发展需要客户关系管理
维系客户对企业的发展是重要的，客户关系管理是目的，不是手段。客户关系管理工作不是什么新鲜事，所有的企业都需要管理好自己的客户关系。如万科推出的“磐石行动”以及“万科会”；顺驰的“服务超越无限生活”及“顺驰会”实际上都是企业的客户满意战略和维系客户关系的行动。但是，随着客户关系系统的推出，一种全新的“营销观念”逐渐形成。客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中来了。企业把任何产品的销售，都建立在良好的客户关系基础之上，客户关系成为企业发展之本质要素。如此一来，正在流行的很多新营销概念，如一对一营销、数据库营销等，实际上都可以纳入客户关系营销的范畴。
客户关系管理实施的目标与企业的战略发展目标的契合点：
1、解决产品的销售问题
据国家统计局公布的统计资料显示，2003年全国商品房空置面积同比增长14.1%，空置一年以上的商品房面积近4400万平方米。可以说，对于许多开发商而言，来自一线的销售压力、资金回收的压力仍然较大。企业急需借助导入客户关系，提升企业客户关系能力，提升一线销售人员对于客户跟踪、客户服务的能力。
2.提升客户满意度
当企业发展到一定规模，积累了大量的老客户，客户投诉会大幅增加、甚至发展到一系列业主维权事件，如何快速提升客户满意度，完善企业对于突发事件的应急机制，建立统一调度的客户投诉处理系统，是这些房地产企业面临的当务之急。
3.提升企业的服务品质和能力
房地产企业面对激烈的市场竞争，认识到个性化客户增值服务的重要性，很多企业逐渐向服务型企业过渡，成立了专门的客户服务组织，希望能够将分散的、点滴的服务资源进行整合，不断推出针对客户的服务新手段，力争为客户提供一站式服务。
4.提升品牌形象
基于以客户为中心的思想，房地产企业要树立全员客户服务的企业发展战略。在企业内部建立完善的客户服务体系，对外的服务准则、服务口号、承诺服务水准一致，并依托于客户服务部，形成一条以客户为导向的企业服务运作链。企业全体员工都在不同岗位上全心全意服务于客户，从而在企业内部逐步形成以服务为核心的品牌企业文化。
三、房地产行业建立客户关系管理的措施
1.客户关系管理如何同公司整体战略融合在一起
建立客户关系系统，首先需要确认公司对项目的期望和业务目标，同时要考虑现有业务环境以及公司的战略优先层次。需要回答的问题包括：
(1)企业的市场份额是保持稳定，还是在下降？
(2)企业目前最紧迫的问题是什么(如，降低成本比提升市场份额更重要吗)？
(3)争取客户、发展客户、挽留客户和为客户服务的成本哪个相对更重要一些？
(4)同客户交流和服务的过程中，哪些渠道最重要？
(5)如何平衡“以产品为中心”和“以客户为中心”？
(6)企业认为最有价值的客户是哪些？为什么？
回答上述问题，将帮助房地产企业确定客户关系的投资，并寻求公司和业务部门的支持。
2、建立个性化的客户关系管理体系
客户关系的管理必须根据房地产行业和企业的实际情况，配合企业的发展战略有步骤、有节奏地建立和实施。
(1)事先建立可量度、可预期的企业商业目标
企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的管理蓝图规划，制定客户关系的预期、短期、中期的商业效益。切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从客户关系厂商一味的承诺，毕竟它不是万能的，企业应更多地借鉴国内外其他企业、尤其是同行业的应用成效，并从本企业的实际情况出发，客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。
(2)行业领域应用的深入研究
客户关系管理最早是从国外引入中国的，当时的客户关系更多的是采用国外应用比较成熟的理念。国内厂商在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而对中国企业的行业特点理解、分析、结合的不够，从而导致研发的产品有闭门造车的感觉，不能与企业具体实际相结合。如何将国际通用的理念与中国房地产行业的特点相结合，形成独特的体系，是目前所有国内客户关系的管理厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。
(3)为企业把脉、对症下药
目前，许多销售客户关系管理的厂商其实并不善于运用客户关系理念去推广它，拿着通用版的软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。只有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的、独特的客户关系解决方案。通常做法是，聘请具有客户关系实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断，通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。通过企业咨询诊断，期望发现企业现存的管理上、流程上、架构上、信息化等方面的主要问题，对企业导入客户关系的可行性进行论证，并为未来实施客户关系管理系统进行整体规划和设计。
营销的一对一和“个性化”的特色是管理的重要要素。它必须是针对企业的个性化定制，根据不同的客户、不同的行业特点和企业的发展特色，为企业量身定做出系统的解决方案。从企业的实际情况出发，首先要经过充分的调研，明确企业目前所处的地位；其次是将企业当前的操作方式与最好的操作方式作一番比较和研究；最后要提供提升销售额的方法。
3、给客户关系管理一点成长的空间和时间
纵观全球施客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作量过大而导致最终失败的案例比比皆是。客户工作往往是客户关系的管理实施推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。因此，通过选用切实可行的方案，并将最终的应用搭建在成熟的案例之上，企业将会大幅减低客户化的需要，也会大大降低实施过程的整体风险。
大部分成功的客户关系管理案例均采用分阶段实施方案。每一阶段则侧重与特定客户关系目标，从而达到快速制胜的效果。换句话说，企业可于合理的时间内(一般为三至四个月)取得一定的成果，定期量度、追踪系统成效并保持持续推广。
(1)为了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门的配合下，必须制定相关的员工客户关系绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来。
(2)为了能够便于企业定期进行客户关系应用效果的评估，系统在设计初期要增加一些度量、评估系统本身的量化分析指标，以便进行前后对比。
(3)客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访至关重要。其目的主要是为了及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的困难和问题；针对这些情况，提出明确的改进方案，从而促进客户关系系统在企业中能够得到更加深入的应用。
由于客户关系管理对房地产企业的重大影响，实施客户关系的管理项目时需要整个企业范围的信息传达与责任承担。为保持竞争优势，企业必须投资于客户关系管理技术，同时要建立新的业务模型。所有客户信息的集中是成功实施客户关系的核心。这一强有力的企业策略将提升企业的销售额、客户忠诚度和企业的竞争优势。
当房地产产品品质日趋成熟、均好性成为同质化的近义词时，房地产企业开始重视客户关系管理与服务工作，将其与产品开发、销售、物业管理摆到同等重要的位置。这些企业都意识到：房地产品牌建设与营销推广不再局限于物业本身，以商业联合、资源整合为特征的全天候、全方位的客户关系与服务之门已经打开。客户服务作为当今全球性的商业术语，预示着单独的产品买卖时代已经面临终结。未来房地产品牌竞争的趋势，正逐渐过渡到客户信息库、客户满意度、客户服务手段的竞争层面。
以客户为本的观念将贯彻房地产开发、策划、销售、服务的全过程。这在市场细分、竞争激烈的今天将成为提升竞争力和实现发展战略的重要手段。
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