吉宁博士观点
我们确实走到过不少的企业，从治理结构上有企业型集团，也有一些家族式集团，规模不同，行业不同，但是大家多少都开展过一些制度管理和流程。当他们拿来很厚的流程规范文件询问AMT公司的咨询顾问，你觉得我们流程开展得怎么样。这个时候我们固然要看文件，但是我们还有从三个方面来衡量这个企业流程管理做得好不好：
第一，观察这个企业任意一次会议。比如说随机推开会议室的门，进行原始会议语言的记录。看这个会议从头到尾有多少次提到部门，提到个人，还有多少次提到流程。企业开会往往是沟通问题、分析解决、解决问题。问题出来的时候，如果这个企业很多次是在说某某部门这就是你的问题，老张，老王这就是你个人的问题。这个时候企业其实不是在把流程作为管理的对象，而是把部门作为管理对象，把个人作为管理对象。而如果这个会议当中谈到这个问题可能出现某某流程设计本身就有问题，我们怎么样从结构设计上就规避这个问题的再次发生。如果会议在这样开，这个企业流程管理已经进入了他的日常生态。
第二，推开这个会议室的门看是一个部门在开会，还是一个跨部门的小组在开会。换句话说就是跨部门协同的工作方式在这家企业是否非常自然，非常常态。如果在这家企业所有工作的布置、跟进、跟踪都是以部门为单位。我们仍然说这家企业有很强的垂直的部门管理的色彩，而如果说企业在做新产品上市流程的时候，在做研发流程的时候经常是一个小组坐在一起。这个小组的人员可能来自于客服，来自于生产，来自于财务，甚至来自于客户和供应商，当然也包含于来自销售部门和研发部门，这就是一个小组在工作，而不是一个部门工作完以后再甩给下一个部门。我们觉得这种协同工作是不是常态也是衡量一个企业流程管理是否好的一种观察模式。
第三，翻开大厚本的流程规范，找出随机一个流程询问这个流程谁负责。如果能说出某某人的话请他来，然后问他这个流程是你负责吗？这个流程怎么衡量它做得好还是不好？它的计算指标你清楚吗？为了达到这个绩效考核指标，你去协调流程上参与的一些部门和岗位，你能协调动他们吗？如果在问这些问题的时候，这个流程的负责人，有的时候是所谓的负责人说这个流程好不好没有什么标准，就是文本上定期做就可以了。
这个流程要改进的话，我很难协调到其他部门。我可能要很费力才能推动他们来参加这个流程的讨论会。这个流程好不好跟我的绩效考核指标也没有什么关系，我的绩效考核指标，我的工资奖金是由我的直线经理决定的。他觉得我工作做得好，我的直线领导给我打的分高，我的绩效考核指标就高。跟这个流程没有什么关系。如果回答是这样一些负面的话，我们说在这个企业其实流程是没有人管的孤儿。所以综合以上几点，我们说衡量一个企业流程管理的好不好，绝对不仅仅是看他的文本文件写得有多厚。
