吉宁博士观点
业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年代初由美国两位管理学专家首次正式提出后迅速风靡全球，近年来随着国内信息化进程也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用这样一个大背景中产生的业务流程管理理论曾一度受到质疑。其原因是大规模业务流程重组成功几率不高，连BPR理论创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多时候应该采用业务流程优化(BusinessProcessImprove，BPI）而不是BPR。其实对于国内企业来讲，业务流程管理按照其变革程度应该分为三个层次：业务流程建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
第一个层次是业务流程的建立和规范。
在一个企业尤其是中小企业建立初期，由于企业生存压力，业务流程经理人普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工经验和一些简单制度，企业成功往往取决于企业主个人能力和一些偶然机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业当在解决了生存问题，开始走向规模化时，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设都是为解决这个问题。国内大部分中小企业和一些市场化程度不高行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次企业面临最大问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常有交叉，企业运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权特点。
从业务流程管理角度，这个时期企业急需的是建立起基本流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程管理的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。
第二个层次是业务流程优化。
由于企业规模扩大，组织机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率低下，通常这类企业会表现出以下特点：
组织机构完整，甚至大而全，也有书面职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化程度，流程执行不到位等问题。有相当一部分企业还通过ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些民营企业家。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。
在这个阶段的企业需要解决的问题如何提升企业效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：
活动：是否过于复杂，存在精简的可能性
活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动
活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标
活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率
然后通过对现有流程简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者（processowner）的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。
一般在进行流程优化时关注的是相对低层次流程的效率和成本等可以采用一些方法和工具对现有流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。
以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高；各类评审手续复杂，研发与市场及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式；和各个相关部门之间接口不清晰、导致重复返工；不同类型和难度研发项目采用同样流程导致流程效率低下等，找出上述问题后，针对性优化上述流程，就可以有效解决上述问题，提升研发流程的效率。
业务流程优化的特点是一些局部变革，对企业冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。
第三个层次是业务流程重组。
这时往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大组织变革和业务模式变革。这个阶段往往是一次重大的业务流程管理变革。
这个时候企业流程本身并没有很多问题，但是往往不能适应新战略，一般伴随IT系统实施或者新战略调整，需对企业流程进行全面评估和战略性思考，同时随着流程调整需要进行一系列的配套措施。
以某知名房地产企业为例，公司新战略要求能够快速交付产品，快速进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时发现对现有业务流程进行简单优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中招标采购占了相当长时间，如果只是对该流程进行一些局部优化并不能有效解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大加快了产品交付和提升效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。
业务流程重组因为往往伴随着业务模式调整，是一次重大的业务流程管理变革，存在较大实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。
这三个层次的业务流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行业务流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。
