吉宁博士观点
衡量一个营销性组织是否合理的标准不在于矛盾是否存在，而在于处理矛盾的原则与方法。未来组织机构的作用在于还原营销管理的功能本质。
市场部和销售部之间的矛盾是天然的，我们不能说这是一个问题。或者可以说这是一个“伪”问题。当然也就不能把市场部和销售部之间是否存在矛盾或矛盾的激烈程度作为衡量组织结构是否合理的标准。市场部和销售部的职责是不同的：同样以产品或品牌为出发点，前者面向最终顾客，面向大众和公共关系，解决消费者愿不愿意“买”的问题；后者面向经销商和渠道，解决他们愿不愿意“卖”的问题。不同的职责决定了市场部和销售部思考问题的不同立场。对于一个健全的企业组织而言，市场部和销售部的关系是一种互补的关系、制衡的关系、互相依存和共同发展的关系，这种关系的依据便是他们内在的矛盾性。
衡量一个营销性组织是否合理的标准不在于矛盾是否存在，而在于处理矛盾的原则与方法。从实践的角度看以下标准则更为直观些：
其一，看营销管理组织的设置是否与企业的发展阶段相匹配。
首先，机构的设定不仅要考虑它的职能，还要考虑履行这种职能的成本。对于中小企业和处于初创阶段的企业，这一点尤为重要。一般说来，规模愈小的企业，其机构和人员所体现的重叠性越明显。没有专门的机构不等于没有承载这种职能的人员。机构可以缺少，职能不能缺位。对于一个小型企业而言，找到一个可以同时履行多种职能的人才，比设立一个健全的机构更为重要，因为调动个人工作积极性的成本比维持一个机构运行的成本要小得多。其次，机构的设定必须满足于企业在特定阶段的目标需要。任何一个企业都不可能一蹴而就地解决所有问题，因此，集中资源，有所侧重地解决其面临的主要矛盾，这种阶段性和策略性的安排，往往是企业获得现实机会的基础。企业的机构必须服从和服务于这一目标。譬如，对于初创企业，销售渠道至关重要，营销管理组织当然要以销售为主；当企业具备较大规模时，渠道管理的标准化和维系消费者的品牌忠诚就需要更多的品牌导向，这个时候，市场部的功能就要强化。
其二，看组织是否具有整体性的执行能力。
特别是对于那些跨区域的营销管理组织，由于其结构扁平化的程度受到企业规模的限制，企业内部信息的传递受到更多主观因素的干扰，执行能力成为影响企业实际竞争力的最重要因素之一。
营销管理组织的执行不力在不同类型、不同规模的企业会有不同的反映：有的企业表现为信息在传递过程中的衰减，总部发出的指令被层层截留，一线员工得不到与品牌发展战略相一致的行为方式上的指导，市场行为的非一致性使得组织表现涣散无力；有的企业表现为市场营销管理方案缺乏完整性，对于方案执行的各个环节缺乏细节的考虑，以致同样一套方案在不同区域的理解、执行和效果都大相径庭；还有一些组织各个机构自行其事，总部与区域之间联系松散，资源配置仅仅决定于权力的分配和走向，营销管理策划与执行基本上是纸上谈兵等等。机构的设置当然可能影响到组织的执行力，但更为根本的是，不同的营销管理职能能否通过机构落实到相关的管理措施上。因此，营销管理组织的合理性不仅表现在职能的分工上，还表现在职能落实的监督和审查上。营销管理组织还必须认识到：没有一种结构模式可以满足组织长期生存的需要，而管理和沟通则是企业永恒的主题。
其三，看是否有利于学习性组织的建立。
市场竞争迫使营销管理组织对于市场变化做出最快速的反应。从理论上讲，一线营销管理人员获得更多的资源和决策权力将是未来营销管理的趋势。适应这种趋势的企业一方面要提升现有营销管理人员的综合素质，另一方面要强化营销管理组织自身的学习能力。盲目冒进和墨守成规同样都将导致企业失败；避免失败的惟一可能是要求营销管理组织在原则性和灵活性之间找到共存的基础。通过学习获得创新思维以适应日新月异的新环境，是营销管理组织生存的根本。
基于以上分析，我们来进一步分析未来的可能性。随着信息技术的广泛运用和消费者素质的普遍提升，信息的统一性将在今后的营销管理实践中变得越来越重要。技术的高速发展加剧了市场的动荡，快速反应成了销售组织生存的法则之一。这两种趋势会对营销管理组织的结构产生深远影响：营销管理的职能将进一步细化，点状的职能分工将取代线状的职能描述。由于获取信息的渠道更为便捷，经销商与消费者的利益联系更加紧密，传统意义上市场部和销售部的职能界限会变得越发模糊。职能细化与职能交叉的情况将同时存在，企业内部之间的横向信息流动变得更加重要。
职能细化将淡化组织机构本身的功能作用，营销管理的功能将日益分散在企业员工与日常事务相联系的创造性工作方法中。不是传统的机构，而是企业中的每一个人都成为履行营销管理功能的主体。机构和组织的作用则在于将员工这种独立性的工作还原为面向消费者或客户的系统和有效率的沟通，即还原为营销管理的功能本质。
在超越结构的营销管理组织中，以下原则必须得到遵循：其一，信息共享；其二，共同决策；其三，组建项目制的工作组；
其四，使用监督工具。
上级可以也必须帮助下级做市场方案，但一个部门能否帮助另一个部门做方案呢，比如市场部给销售部？我们认为答案是否定的，除非销售部的各级成员“自暴自弃”。而事实并非如此，这就是以职能划分的市场部和销售部存在矛盾的本质原因。
对于“市场部高于销售部”这个结论，恐怕很多人已经认同。其实这是一种盲从行为。对于绝大多数中国企业来说，成立市场部并将市场部摆在销售部之上的努力，并没有取得明显的、积极的效果。究其原因，是大部分企业并没有真正理解市场部的作用和价值，以及其发挥作用的前提。正是将市场部神话的错误倾向，才使得本土企业的市场部和销售部格格不入。难道真的是销售部不具备做市场运作方案的能力才催生了市场部吗？其实是销售主管们缺乏这方面的兴趣和愿望。我们需要做的不是建立新的部门帮助他们做这项工作，而是对他们进行正确的引导。
销售部需要更多的服务，而不是更多的指导：可以有专职的策划人员，绝对不可能有不做策划的执行人员。当然，策划是有层次的，有些层次的策划工作不是所有销售人员都能胜任的，或者不是所有销售人员都愿意做的，这也正是成立市场部的原因所在。
由于业绩方面的原因，销售部成员的着眼点主要是短期目标，你给他讲再多的道理也不会真正改变这种状况。也许他们对未来的市场业绩充满信心，但他们却不愿意与你坐在一起去策划未来的方案——他们更习惯于逢山开路，遇河搭桥。而且眼前的业绩越好，他们越不愿意考虑未来。对于这项工作，营销管理副总只能在市场部的帮助下完成。方案出来后，也必须在营销副总的主持下，与销售部进行专项沟通。在沟通过程中，市场部只能充当宣讲和解释角色。即便如此，也少不了遭销售部人员的“白眼”。
需要明确的是，市场部的主要职责并不是策划具体市场的运作方案，而是协助营销副总为未来的市场运作创造条件、做好准备。尽管其工作具有前瞻性，但做的却是营销管理工作的“最后一道工序”，即对销售部收集到的市场信息进行系统处理。
我们本土企业在信息处理方面有着重大缺陷：市场部与销售部没有形成良好的工作程序。销售人员不注重对企业未来事关重大的市场信息收集工作，企业也没有严格的市场信息收集控制办法，市场信息大部分都被销售人员“贪污”掉了。对市场部来说，最重要的是必须能够从销售部得到及时、全面和准确的市场信息。做不到这一点，无论市场部花多少时间在市场上工作，都不会得到足够的信息。
总而言之，关键不在于你叫它市场部、销售部，或者营销管理策划部、营销执行部，而在于两个部门的职责描述和部门间的工作流程设计。通过改变部门称谓解决二者的矛盾，当然是最简单的办法，但现实可行性不大。
最后，特别应该强调的是，营销副总才是营销管理系统的统帅和灵魂，市场部和销售部能否通力合作、优势互补，能否各负其责、各司其职，主要看营销副总是否称职、是否指挥得当。对于企业来说，如果市场部和销售部存在矛盾，有一个最简单的处理办法，那就是检讨营销副总的工作——在一个合格的营销副总管理下，市场部和销售部只能是相安无事、相互促进、相互砥砺。
