吉宁博士观点
一、方向营销之向上营销：
第一个层面：在上级战略里面卡位，而不是被定位。
第二个层面，给上级提供本级乃至整体更新的发展思路，引导上级发现本级之美，发现本级新的运作空间，新的在集团里面可组合的方式。
第三个层面，引导上级对大战略进行反思，发现大战略里面的漏失和缺陷，提升大战略运作的格局和层次，从而拓宽本级发展空间。
第四个层面：是将本级所构筑的商业资源、政治资源介绍给上级，使得上级战略转型、超越、升级，从而使得本级在上级战略里面居于引领地位。
第五个层面，将本级所发现的战略创新新模式，兜售给上级，使得上级以本级为前瞻，为马前卒，使得本级成为上级的战略运营核心，将上级整体资源吸引于本级处，使得本级得到聚焦式发展。
第六个层面，就是以本级为主，整合上级，将上级所有资源成为本级之营养成分，成为本级战略发展之要素，使得本级反向来整合上级，驾驭上级，极大地催化、促进，引起核聚变效应。
二、方向营销之横向营销
第一个层面：用各种利益让度等手法，影响和链接产业链合作者与兄弟企业，形成同盟军
第二个层面：围绕一个新理念。刚开始输送价值，使得很多人认同本公司的方向营销，从而形成强大的运作底盘，逐步达到盈亏平衡点，最终形成一个强大的运作基础；
第三个层面：用商业模式去团结产业链；
第四个层面：用虚拟价值去组织生态链；
第五个层面：用虚拟价值、人造价值给同业一个想象力空间，让联盟者围绕我，以本公司为产业为链主，展开众星捧月式的运作；
第六个层面：在提出某种理论，某种模式，某种说法，某种理念，使得关系企业认同这种理念，自然而然通过方向营销，形成以本公司为核心，大家来支持本公司，多维多级合作运作。
三、方向营销之向下营销
第一个层面，形成强大的高格局的集团战略，使得子公司感觉到自己的发展空间被拉大，心甘情愿地认同集团战略。
第二个层面，通过对子公司战略格局、战略发展空间的约束和激励，一则以约束，一则以激励，使得产生一个导向作用，使得追求各个子公司发展的适量和。
第三个层面，通过限制、约束、激励等不同手段的运用，分配战略命运，在集团里面打一个切割差，有人吃亏，有人占便宜，打切割差。
第四个层面，通过指标，资源配置等手法，使得子公司运作层面上面，效率层面上面，不由自主地被导向，产生一个运作的方向营销，从而产生效率上的聚合，运作上的聚合。
第五个层面，产生战略和模式强大的应用，反复在应用和模式上建立一种战略认同，把一种经过认可和验证的模式，反复推广复制，降低创新成本，摊薄探索费用。
