吉宁博士观点
随着物业管理的迅猛发展，以及居民对居住环境和生活质量要求标准的提升，一类较特殊的物业——国有大中型企业物业管理，所潜在的深层次矛盾和问题日益突出地显露出来，主要表现为传统房产意识浓厚，管理服务水平差，工作效率低，对母体依赖性强，自主经营、独立生存能力弱，居民意见大。
究其根源，主要为以下几个方面：
一是物业管理企业运营机制没有转变。大多数公司的物业服务单位，每年仍然依靠所隶属母体拔划经费用于开支，企业缺乏活力，冗员多，运作不规范，可提供服务项目少，质量差。据统计笔者所在的公司下级的物业服务单位或多或少的都要靠公司拔款，物业服务面积越大，补贴也就越来越大。
二是物业服务人员思想意识没有转变。物业服务人员计划经济体制下的等、靠、要思想比较严重，市场意识、成本意识、忧患意识不强。认识上还存在“重管理轻服务，重物业修缮轻经营创收，重自我意志轻业主需求”等偏差，自身定位没有由行政管理型向服务经营型转换。
三是物业管理专业人才匮乏，现有员工业务培训不够。目前从事物业服务人员相当一部分为照顾性安置和公司主业转岗淘汰人员，文化程度低，业务能力差，经过正规管理培训人员寥寥无几。
四是管理粗放，工作制度不健全。由于多年的传统房屋管理体制影响，物管企业管理不成体系，造成管辖物业“一年新，二年旧、三年破，问题出现总是无着落”等现象，没有建立起系统、科学的企业物业管理方案和工作规范，运营成本过高，不能达到物业保值、增值的目的。
五是物业服务单位内部挖潜增效不够，物业收费措施不硬，内部自耗高的问题没有得到很好的解决。
六是企业物业管理法规不完备，物业管理竞争机制有待培育。
尽管国有大中型企业物业管理存在诸多问题，但管理涉及的范围比例较大，在城市管理和社区建设中具有举足轻重的作用。同时，这类管理公司的生存和发展，因此国有大中型企业体制转换和结构调整的进程，值得引起业内有关方面的重视。
国有大中型企业物业管理发展对策分析
一、大力进行内部制度改革，激发企业活力。
随着市场竞争的日趋激烈，我们越来越清晰地认识到，基于计划经济体制下的企业的组织形式、管理体制和经营机制等制度已经失去了竞争优势，甚至已经成为企业发展的羁绊。因此，必须坚决地走全面的制度创新的道路，才能把企业造就成为适应市场经济要求的坚实主体。
以笔者所在公司为例，成立于1991年，当时属计划体制下的后勤单位，托儿所、学校、离退休管理等等“大而全”，从2000年以后随着企业改制的主辅分离，逐步发展到为专业化的物业服务单位。但也面临着国有大中型企业房产系统“三低三多”的艰难局面，即“富余人员多、住户投诉多、企业负担多和员工文化素质低、工作热情低、业务水平低”。同时与同地区其他物业管理企业相比，基础设施落后，收入少支出大，竞争力弱等诸多劣势。面对这一形势，如果不进行内部制度改革，不从根本上解决这一现状，企业是无法运转和生存下去的。于是我们先后在劳动人事制度、分配制度、内部激励约束机制、企业组织机构、经营机制等方面进行了持续地改革创新，经过五年的不断探索实践，企业发生了全新变化，干部职工素质有了显着提升，管理服务水平实现飞跃式变化，企业活力大增，基本具备了“四自”条件。““
改革用工制度。依据需要完善定员定额，优化劳动组织结构。科学设置工作岗位，实行定岗定员，减员增效。实行全员竞争上岗制度。
改革人事制度。按照精干、高效原则设置各类管理岗位和管理人员指数，精简职能部门，减少管理层次。各级管理人员必须实行公开竞聘，择优聘用、定期考核。形成能上能下制。
改革收入分配制度。建立以岗位工资为主要形式工资制度，实行以岗定薪、岗变薪变。调整职工收入分配结构，工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减机制。
改革经营机制。实行（模拟）市场化经营，实现“独立核算、分灶吃饭、自主经营、自负盈亏”，企业内部单位间服务按市场价进行关联交易结算。
二、建立科学的企业运作体系，提升服务水平和业主满意率。
一要建立起适合自身特点的工作管理体系。可将现代管理学一些前沿理论和运作模式导入企业管理，如代表产品质量管理和产品质量环境管理的ISO9000国际质量体系，代表服务品质管理的CS满意战略，代表企业形象管理的CIS战略。使从业的每一名员工行为，每一道工作程序和环节都有严格科学的管理规范和检验标准，管理和服务工作更加标准化、规范化、人性化，使业主享受到亲切细致的服务。
二要加大从业人员的培训力度。企业物业管理是集管理、服务、经营为一体的综合学科，它涉及到城市规划、建筑、施工工程、园林绿化、电学、热力学等企业物业管理方面知识，涉及到房地产经营管理、经济管理、财务管理等经营管理知识，另外它还触及到行为科学、法学、公共关系学等其它门类知识，这都要求必须加大物业管理企业人员培训力度，使从业人员具备专业知识、经营头脑和管理才能。
三要健全业主自治管理体制，加强业主委员会建设。改善企业物业管理的一个重要途径就是要加强物业管理企业与业主之间的沟通，搞好双方的协作与配合，实行业主自治管理与物业管理企业专业管理相结合。
四要培养企业的经营赢利能力。物业管理企业作为特殊行业，其最大可控费用即成本支出。因此必须千方百计围绕“成本”做文章，全方位开展成本控制与核算，做好班组核算、岗位核算，实施低成本战略，提升经营水平和单位赢利能力。同时，积极开展多种形式的便民服务和有偿服务，多层次、多角度满足并努力超越业主需求，形成持续的不断改进的“造血”机制，取得双赢结果。
三、建立现代企业制度，走社会化、专业化、市场化之路。
企业物业管理是一种新生事物，是市场经济发展的必然产物。因其行业的特殊性，物业管理已日益成为人们议论和关注的焦点，显现出巨大的市场需求和强劲的发展势头。对于国有大中型企业所属物业管理公司也最终必将按照“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”方针，建立现代企业制度，进行完全市场行为，走社会化、专业化、市场化之路，这是企业物业管理行业发展的必然选择。
社会化要求物业管理企业要担负起集中社会化管理职能，既成为广大业主“总管家”，又要成为企业各部门的“总代理”，发挥出普通企业所不具备的稳定社会、提倡文明、提升整个城市社会形象的特殊功能。
专业化要求物业管理企业要有专业人员配备，有专门的组织机构，有专门的管理工具设备，有科学规范的管理措施和工作程序，运用现代管理科学和先进的维养护技术实施专业化管理。加强自身学习，克服自身缺陷，适应业主需求，为业主提供满意的服务。随着社会分工渐趋细化，物业管理企业可以将一些专业管理以经济合同的方式交予专业经营服务公司，实现经营层与操作层分离发展。
市场化要求物业管理企业必须依照物业管理市场的运行规则参与市场竞争，依靠自身经营能力和优质的服务在物业管理市场上争取自己的位置和拓展业务，以管理业绩去赢得商业信誉。市场化是物业管理产业化的必然趋势。
需要解决的问题：
1、物业管理法规体系需待充实和完善。企业物业管理稳步快速发展的前提和基础就是有一套科学、规范、合理的市场规划，因此行业立法不完备这一问题亟需解决。
2、物业管理市场有待培育。目前通过招投标方式承接物业只占整个产业很少部分，企业主管部门、企业协会应积极将竞争机制引入物业管理，尽快打破垄断经营、不规模竞争状况，以提升物业管理行业整体水平。
3、引导和规范大中型国企中后勤转制工作。此项工作需要企业政策、法规的支持与引导，即要卸掉国企的包袱，又要使转制物业企业健康发展。
