吉宁博士观点
在企业发展战略中，成本控制管理始终处于极其重要的地位。成本是商品经济的产物，是商品价值的主要构成部分。根据马克思、恩格斯的著名公式和有关成本价格的论述，可以得出成本就是商品生产者为生产商品和提供劳务等所耗费的物化劳动和活劳动的货币表现。就社会再生产而言，产品成本属企业维持简单再生产补偿价值的性质，如果产品的成本耗费不能得到补偿，简单再生产就无法进行。伴随着全球经济一体化，建筑业市场化，以及国家投资结构的调整，国内建筑承包市场竞争愈演愈烈，全行业进入了微利时代。成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的，成本控制管理对企业而言，成了企业能否立足和发展的关键。在现代经济社会中，成本控制管理首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显着降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。本文着重就施工前期、施工过程中及工程完工后的几个阶段，对施工企业全过程成本控制管理进行探讨。
一、施工企业成本概论
施工企业成本是指施工企业或项目部为取得并完成某项工程所支付的各种费用的总和，是转移到建筑工程项目中的被消耗掉的生产资料价值和该工程施工的劳动者必要的劳动价值及为完成合同目标所支付的各种费用。施工企业的成本由管理成本和工程成本构成，划分五大类：前期成本、生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本。成本控制管理活动从跟踪工程项目活动开始，包括营销跟踪、投标入围、项目投标、采购供应、施工生产、竣工验收、造价结算和尾款回收等环节。
施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部费用的总和。施工项目成本也叫工程成本，它由人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费、施工管理费、规费组成。具体包括所消耗的主要材料，构配件及其它材料，周转材料的摊销费，施工机械的台班费或租赁费，施工人员的工资、奖金以及项目部等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。但应该明确的是，施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如：滞纳金、罚款、违约金以及流动资金的借款利息等。施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，是以项目为单位工程作为成本核算对象，在施工项目管理中，最终的目的是要使施工项目达到低成本、高质量、短工期、高效益等，它是全面地反映建筑企业施工项目管理工作的一个综合性指标。因此，施工项目成本控制管理是施工项目管理的核心。
二、施工企业成本控制管理的基本任务
施工企业成本控制管理的基本任务是执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等；制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施；严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，并与计划成本相对比，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提升经济效益。
三、施工企业全过程成本控制管理的有效措施
（一）施工前期成本控制管理
所谓前期成本控制，就是施工企业在中标并与对方签订书面合同后，在工程项目正式开工前进行的一系列成本控制的准备工作，如选定先进的施工方案，选好优秀的分包商，进行物资比价采购，制订每期的项目成本计划等等。
1、制订先进可行的施工方案，拟定技术组织措施
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员等现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一系统体系。
2、组织签订合理的分包合同
工程施工中，承包商因工期、技术力量等原因可以将非主体工程或部分特殊作业项目合理地委托给第三方，从而将主合同中拟分包工程所承担的风险合理地转移给分包人。招标投标工作及合同的签订，由公司经理组织有关经营、工程、材料和财务部门人员进行，就合同价格和相应的条款进行协商讨论，选择信誉好、技术硬、服务优的单位作为分包商。同时合理安排监督、协调好平行承包商、指定分包商的进度计划，以免发生窝工和误工，以至影响总工期，造成成本的增加。
3、坚持物资采购比价审计
在物资采购比价审计中，坚持公开、公平、公正的原则，在质量、价格服务、信誉等方面严格把关。在充分保证质量的前提下，最少选择3家以上供应商进行比价，选择价格最低的供货单位签订供货合同。争取建立现代的JIT（just in time，适时生产系统），以”零库存”形式避免和减少存货成本的增加。整个过程始终遵循”同样的产品比质量，同样的质量比价格，同样的质量、价格比服务”的原则。
4、做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本控制管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目的月、季成本计划和项目总成本计划，计算出盈亏点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段加以控制。
（二）施工中的成本控制管理
施工过程不仅是企业在此实现劳动价值转换，获取劳动报酬的必经途径；也是企业控制成本，实现利润的关键。而直接费的产生，不仅是构成成本的主要部分，也是其它费用的计算基础，是整个企业成本控制管理的重要部分。
1、分解预算成本
工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值，按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价（定额）计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的现场经费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
2、确定计划成本
计划成本的确定要实事求是。因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现项目赢利，只有控制成本。但成本支出不可能是越低越好，因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度，成本控制管理只能是在一定的额度区间进行。在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与现实的基础上。
计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、计划利润够不够缴纳，如果向业主收取的此两项费用大于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此两项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接工程费或间接费中弥补。
按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。
3、实施质量控制减少额外支出
质量是一个企业的生命线，而保证质量是企业降低成本的根本途径。在实际施工作业中，实施TQC（totalqualitycontrol，全面质量控制），以”零缺陷”的形式避免几乎所有返工成本和因质量问题而带来的其它成本，避免不必要的成本发生，这是一种高级的战略上的变革，属于降低成本的一种高级形态，也是我们所有企业降低成本的共同追求。
4、直接费的控制
（1）人工费
人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算；还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算。在计算工日时，必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，并结合本工程特点和节约要求制定相应的消耗定额，并据以执行。在实际施工中，应尽量按照流水施工作业安排人员，以减少不必要的人员开支。
（2）材料费
材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行：一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可按几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率计算。二是量差，即根据以往的经验，采用的工艺、方法，先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。
由于建筑工程材料费占建安工程造价比例大，材料价格在一定时期内会发生波动。所以在材料采购使用过程中，要充分利用信息时代优势，注重资源共享，及时掌握行业信息，争取达到质优价廉的效果。在签定合同时应充分考虑价格风险，以规避材料实际单价超过预算单价的风险。
在实际施工过程中，一般施行的方法是项目经理及技术人员根据施工图预算，以消耗定额为依据，制订材料消耗指标；没有消耗定额的材料，制订领用材料指标。各工程队按工程量的大小，领取相应的材料。这种方法可以有效控制大宗材料的消耗，但很难避免材料费以领代耗及材料消耗过程中的浪费，所以已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需下期继续使用的，应办理假退料手续，以便及时准确地进行材料成本核算。在材料使用过程中，还应制定一系列奖励政策，鼓励材料的合理充分利用，达到节支增收的目的。
（3）机械使用费
机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分：一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。
实际成本中机械使用费的耗用，应以施工组织设计中施工机械的进、出场时间安排，减少不必要的费用支出，达到降低使用费的目的。
5、组织材料的合理进出场
一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付材料款，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期索赔或增加赶工费。
6、减少企业应收账款，增加企业利润
由于企业是一个以盈利为目的的经济组织，所以必须按照市场的需求和市场经济的原则，在合法的前提下，大量生产商品，并努力完成”惊险的跳跃”，在最有利的时机把商品卖出去，实现利润最大化。对于建筑施工企业而言，就是希望我们所完成的每一项工作，都能尽快兑现。所以在付款方式上，最好应选择按月付、按季付、按进度付款方式，减少和降低应收账款，增加现金净流量，增加企业利润。
（三）完工后的成本控制管理
成本控制管理不是一个孤立的环节，它也需要一个循序渐进的过程。事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期–事前科学预测的开始，是成本控制管理工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提升效益的目标。
1、及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，项目经理应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，调配不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本控制管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
2、进行成本核算
成本核算，要严格遵守成本开支范围。划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。
3、组织成本考核和分析
项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定。项目部在整个工程结束后，按成本费用项目进行成本分析，提出本项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况。寻找原因，之后，根据成本分析报告，召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下个工程项目成本控制管理提供对策。项目部整理汇总成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。
总之，在市场经济的今天，要对成本进行有效的控制，则要求企业各个部门相互协调井共同努力。成本优势的取得绝对不限于成本本身、应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。企业经理人要及时转变传统狭隘的成本观念。结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制管理方法以加强企业的竞争力，迎接经济全球化的挑战。
财务总监应该做好成本控制管理的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
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