吉宁博士观点
论自营还是外包，服务营销管理中的目标管理永远非常重要。对于各级管理人员来说，几乎每天都被大量看似与目标有关的周报、月报所包围，每天所做的工作也大多都围绕如何构建实现目标的一个个台阶、如何保证目标实现而进行。组织的目标很明确，不过每一个服务营销代表的目标是否明确和被关注，决定着其是否会全身心地参与来划好组织这艘大船，决定着其是否把自己视作组织光明未来的一份子。
一组令人惊讶的数据：
研究表明：只有3%的员工进行某种形式的目标设定，而通常只有1%的员工把自己的目标写下来，把目标写下来的那1%的人取得成就最大。把这一组数据告诉服务营销团队的同仁，本身就能在一定程度上激发他们。
几年前我曾经在某服务营销中心的一次培训中提问学员：是否有自己来此工作明确的目标。那是一个位于深圳的金融业电销中心，士气高昂，团队业务正处于快速增长期。很多学员听到这个话题，都积极地表现出要发言的神态，我看得出这家企业的员工目标管理做得不错，遂让几位学员发言，说出自己来深圳、来这家公司的目标。有人充满自信地说，“两年后，我要成为团队长或销售前十名”，有人说，“三年后我要在深圳买得起房子”，这些都非常地不错，相信有这些目标的服务营销代表其每日的工作状态和快乐程度都会优于没有目标的员工。其中，有一位女生，站起来大声地说，“两年后，我要在深圳东门开一家自己的化妆品店”。大家听到都笑了，不过接下来是热烈的掌声，我也请大家再次给以她热烈的掌声鼓励。一个人知道去哪里，才有可能到达那里。我并不是鼓励这位员工辞职去开化妆品店，而是因为创办化妆品店和今天的电销工作有着千丝万缕的关联。首先，在服务营销中心的这两年必须努力做更好，收入提升且有一定的积蓄才有可能去开店。其次，一般情况下一个化妆品店的销售业绩很少程度取决于所销售的品牌，而更大程度是取决于经营者、销售人员的决策、服务营销能力，而在服务营销中心这两者都可以得到学习、实践和提升，所以我认为她的目标设定是理性的、应该鼓励的。我特意记住了这位服务营销代表的名字，在今年和那家呼叫中心的运营总监沟通时特意询问了一下她的情况，得知这位电销代表后来并没有辞职去开化妆品店，她现在已经升任区域经理了。不过我认为这是殊途同归，开化妆品店的目标让她的每一天充满了职业动力，销售能力和发展空间都得到了同步提升，她很好地“经营”着自己的职业生涯，从这个角度来看，服务营销使她很好地实现了自己的梦想。
开店看似创业，工作看似就业，但两者也有很大的相似之处，那就是“经营”，只不过前者经营店铺，后者是经营“自己”。引导、帮助员工树立个人目标，让他把创业精神用在就业状态下，那员工工作能力、意愿的管理自然更高效。
“车到山前必有路”的另一层内涵
小时候，家里糊在墙上的报纸上有个半版广告令我记忆至深，就是丰田汽车的广告语“车到山前必有路有路必有丰田车”。这则广告语现在几乎成了对改革开放初期外资广告的集体记忆，它成功地改用了“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的古诗，文字简明，但内涵丰富：一是表明了质量之高，广告词没有直接宣传产品的质量，而是用销量之大来表明，销量之大也不是用数量直接表明，而是用路来间接表明；二是表明了车的适应性强，“有路必有丰田车”，隐含着不管什么路，丰田车都可以纵横驰骋，往来自如；三是表现出很强的自信心，两个“必有”，语气坚定，给人可以信赖的感觉。
不过，众所周知“车道山前必有路”另外一层含义日常用得更为广泛，常用来比喻虽然有困难，但是到一定的时候总会有解决的办法。把它用在呼叫中心、服务营销的管理中，也就是说管理者要给员工在发展的困境中予以辅导和帮助，让他看到曙光和希望。
这些年很多呼叫中心规模的数量级在不断提升，招聘中的“人荒”成为很多人力资源管理者不得不面对的严酷事实。可即便这样，员工离职率依然可能居高不下，因为大家的业绩压力都不小，有的呼叫中心容不得“慢热型”的员工，如果员工上岗第二、第三个月还没有明显的进步或业绩未达到要求，严酷的淘汰法则会让这些员工主动或被动地离职。我曾经就此问题在培训中询问过不少呼叫中心的主管和一线人员，并让让大家结合自己的实践体验划出一个员工从上岗到产能稳定达标的曲线。绝大多数人认为上岗6个月左右产能才能稳定达标，不超过20%的人认为3个月左右产能可以稳定达标。
行业情况有差异，每个不同的呼叫中心不妨可以自己统计一下自身的相应数据，在员工成长期积极维持、提升意愿，并做好技能的针对性辅导，让其知晓“业绩成长的普遍规律”、成功就在前面、车到上前必有路！只要这种光明照耀到他，他更可能循光前进、达到目标。相反，有的企业在这个阶段没有给予员工相应的辅导和支持，员工原本还是“高意愿低能力”，一段时间在自我“敢问路在何方”的困惑之后，对着业绩垫底的报表每天茫然地为通时、通次而战，不用过太久，就恶性循环发展成了“低意愿低能力”的员工，最终成为离职大军中的一员。
激发员工参对运营管理
在服务营销团队和呼叫中心访谈中，我往往会请他们选拔不同层次的人员参与，这时我也往往会抛出一些敏感话题，看看大家的反应，并依此判断这家公司的管理。
在有的企业，当我抛出敏感话题之后，发现很多人面面相觑、面露菜色，都在肚子里做文章，一副敢怒不敢言的样子。有的人在访谈中一句话也没有说，不过他的神态已经告诉我，“我们说了有用吗？我们说多了还不是自己倒霉吗？算了，领导让干什么我们就干什么”。相反，到了另外的企业，当抛出这些话题的时候，很多人都积极地发言，大家热烈地讨论，显然这家企业在日常运营管理中有效地激发了员工思考和参与的热情。当这家企业的目标设定之后，很多人都明白自己是光明未来的一份子，其活力和动力自然比前一家企业来的更高。
这其实就是“参与管理”的点滴应用。参与管理(ManagementbyParticipation)就是指在不同程度上让员工和下级参加组织的决策过程及各级管理工作，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
团队目标与个人目标的触动点及关联、对员工成长期特别的辅导和支持、适度鼓励员工参与管理，这些都有助于员工自主性的发挥，使其成为组织光明未来的一份子。
