吉宁博士观点
营业部作为期货公司的个体化窗口，它代表了期货公司的企业文化和管理水平，在创造效益、提升公司形象、打造企业品牌等方面起着重要作用。从去年以来，随着营业部的大量设立，来自营业部方面的经营风险也在加大，其经营管理模式亟须改进、管理水平也亟待提升，否则广设营业部对期货经纪公司而言未必是一件好事。
追求利润最大化是期货经纪公司计划设立营业部的初衷，但另一方面，在异地设立营业部，决策者往往会依据自己的亲身观察体会和中间人的介绍来决定是否进行投资的。正是由于期货经纪公司对异地状况缺乏充分了解，尤其是在客户资源开发方面更是知之甚少，因此，会自觉不自觉地过份依赖中间人的牵线搭桥，而担任中间人角色的多数是公司总部派人、新招聘人员、原来的客户、朋友和关系单位有关人员等。这些中间人在将来设立营业部后一般也顺理成章地会成为该营业部的主管人员（即营业部经理），决定着营业部的一切工作。营业部营业后，理所当然地需要一部分工作人员，而从营业部当地招聘工作人员，无疑会成为首选，因为这样做可以节省费用开支。但这同时也会带来诸多的弊端，具体表现在营业部经理掌管着这些工作人员的费用开支、人员工资标准、客户开发费用、业务运转的诚信、风险控制的有效性等，甚至还掌管着这些新招聘工作人员的“生杀大权”，即决定聘用还是解聘。这无疑会使得这些工作人员顺理成章地百分之百服从、服务于营业部经理一个人，相对脱离和削弱了公司总部的监管，使得公司总部政策的执行变成了一纸空文。仅仅依靠公司总部对营业部一年进行的几次稽查是远远不够的。
目前，多数期货公司总部对营业部的经营管理模式都采用分部型（事业部制）组织结构形式，这使得每个营业部一般都是自治、相对独立的，由营业部经理全面负责，拥有充分的战略和运营决策权力，各营业部成了一系列自治的“小公司”。这种分部型组织经营管理模式削弱了总部对营业部的控制力度，很容易造成总部对营业部的管理失控，营业部经理极易成为“独裁者”；同时也会使得《期货经纪公司内部控制》的贯彻执行成为摆设，为公司遗留下巨大的隐患，弊大于利。
与传统的营业部经营管理模式相比，对营业部采用新的有机式“对口管理、垂直领导”的矩阵型组织管理模式可以有效地避免上述弊端，也是一种成功的改进。所谓的“对口管理、垂直领导”，是指营业部内部设立的各个部门直接对口公司总部的相应部门，如营业部的交易部门、财务部门直接对口公司总部的交易部门和财务部门，在业务上受公司总部的交易部门、财务部门的直接领导。这种矩阵式结构创造了双重指挥链（见图2），员工有两个上司，两位经理——营业部经理和总部对口部门经理共同享有职权，即员工所在的营业部经理为使营业部利润目标实现，对员工行使的一定权力；总公司各对口部门经理则最终掌握营业部员工的晋升、工薪、年度评价等决策的权力。这样做，加大了营业部内部的相互制约、监督，避免短期行为（即保持营业部的利润、费用相对持平，使营业部暂时不亏损即可，而把多余的利润通过加大费用等方式转为己有），使得《期货经纪公司内部控制制度指南》得以发挥它的真正功效。
需要说明的是，在营业部采用“对口管理、垂直领导”这一经营管理模式，首先要解决营业部工作人员的后顾之忧，即在业务正常开展时，营业部经理不能够随便开除工作人员，如果确实须解聘，也应该允许被解聘人员、营业部经理向总公司陈述理由；同时，他们的工资标准等也由公司总部根据当地实际统一制定，他们的人事关系、各种人身保险等也由总公司统一集中管理。其次，推行这种矩阵型模式要注意协调好两位经理的职权范围并对各自职权做出明确、清晰的划分，而且两位经理对于营业部员工的情况要经常保持沟通，才能使这种经营管理模式最有效地运行。
