吉宁博士观点
管理咨询是通过一系列的专业咨询活动将企业管理的共性与客户企业管理的个性进行有机结合，从而提交适合客户企业自身条件的具有实效性和可操作性的管理解决方案。但做管理咨询的兄弟姐妹们都知道管理咨询项目解决方案一般是文本类的、没有清晰评价标准的东西，都是要经过客户方的评价来判断，经常会出现客户“说你行你就行，说你不行你就不行”的情况，所以管理咨询方案交付时的风险比有形的工业产品交付的风险大很多，而且，管理咨询方案一旦交付给客户就不像工业产品那样还能再要回来，即便管理咨询方案能要回来，客户其实早就“CTRLV”了。
从事管理咨询工作也已经超过5个年头了，总结这些年所经历的、看到的以及与同事或同行交流的关于管理咨询项目失败的案例，个人认为，一般来说下失败的管理咨询项目死于以下7种情况。当然具体到每个管理咨询项目可能会有具体的情况，正所谓“成功的管理咨询项目都是相似的，失败的管理咨询项目各有各的死法”。
第一种死法，管理咨询项目合同签订不合理。
管理咨询项目合同应该是管理咨询项目组和客户共同严格遵守并执行的，所以管理咨询项目合同一旦出了问题，再高明的咨询顾问也很难办，只能寄希望于客户不会太过较真。售前打单人员有时为了能够签约，经常会在管理咨询项目合同中签订一些“丧权辱国”的条款，给后期实施交付的管理咨询顾问挖了个“大坑”，比如有的管理咨询合同约定“留10%的质保金，在管理咨询方案经客户实施一年以后支付”，一般有这样的条款的，后面的10%回款很难再要回来，因为如果客户实施能力强还不要紧，一旦客户的执行力比较差，管理咨询方案实施效果不理想，剩下的回款就“泡汤”了。咨询顾问们经常说，设计管理咨询方案时要考虑到实施的风险，关键是让客户接受管理咨询方案，而不能陷入到实施的细节中去，所以这个原则应该在管理咨询项目合同签订时就要考虑到。
曾经有一个同事跟我说，他做过一个管理咨询项目，该管理咨询项目做走了不少咨询顾问，最后连项目经理也因为受不了而辞职了，原因在于该管理咨询项目合同中有一个条款，关于管理咨询项目的内容采用了“包括但不限于以下内容”的描述方式，这样一来，客户可以把企业内所有的诸如战略、组织、人力、营销、生产、采购、财务、企业文化等等都让咨询项目组做出管理咨询方案，而且针对每个模块客户都会非常挑剔，动不动就组织全体管理人员召开会议讨论管理咨询方案，还经常讨论不出结果，然后跟咨询项目组说“你们按今天会上讨论的几种思路再做几个方案，过几天再安排讨论”。试问这样的管理咨询项目何时是个头？因此出现咨询顾问和项目经理被“做死”也就很正常了。
第二种死法，管理咨询项目负责人界定不清晰。
我在前一个管理咨询公司时，存在咨询顾问挑项目的情况，也就是有些他认为风险大或收益低的管理咨询项目就不太愿意去做。我也会挑，而且挑项目的原则之一就是“凡是公司总经理参与的管理咨询项目，我就不去做”，因为公司总经理非常忙，但凡他参与的管理咨询项目，在项目前期会深入的很多，但他有很多非咨询项目的事情需要处理，比如公司的管理、外出演讲、培训、售前打单等等，管理咨询项目越到后面越没有精力再深度参与了，这时客户方会很不满意，在一些讲究职务对等的民营企业家，公司老总不来他们就不安排汇报或讨论，造成项目延期甚至项目“黄了”。
我还曾经碰到这样的情况，公司让我去做一个管理咨询项目，该项目的前半段由公司的一位合伙人担任项目经理，然后中途再让我接手项目担任项目经理，因为该合伙人要回家办理其他事务，这样的咨询项目我没答应去做，因为在项目前期客户已经认可项目经理了，中途再换人时，风险就非常大，后来该咨询项目换了项目经理后，进行到一大半时就做不下去了，所以咨询项目负责人除了水平高之外还必须要保持稳定，不能中途贸然换人。
第三种死法，管理咨询项目范围大而全。
有不少管理咨询项目在签订合同时包括的内容非常多，从战略发展规划、组织变革、人力资源管理、流程优化、制度梳理、企业文化变革等等到各职能管理比如营销、采购、生产等，我们知道企业进行管理咨询时，一般也是在进行管理变革，但有多少企业能经得起从战略到职能的全面的变革呢？企业变革必须是根据企业自身的情况分阶段进行，否则可能会被“折腾”死。典型的案例就是BPR（企业业务流程重组）盛行时，很多企业盲目跟风也进行业务流程重组，结果被“组“死了。
一般而言，当企业进行如此大规模的变革时，企业内会出现非常复杂的内部斗争，甚至会出现很多派系，这些派系会因为各种各样的原因对咨询方案进行挑剔，有赞成的、有不赞成的、有中立的、有站在一边看笑话的，即便是企业的领导人有时也会犹豫，这样的情况下，管理咨询方案要想顺利交付是非常困难的，通常就会不了了之。
同时，个人认为，根据管理模块与企业签订咨询合同是比较合理的，一方面客户接受度会比较高，另一方面各模块咨询项目金额加起来肯定会比一个大而全的咨询项目多。所以，咨询顾问上项目时，如果项目内容大而全的，那就要仔细考虑考虑了，曾经有个做咨询的朋友开玩笑说“全活不做”，呵呵。
第四种死法，同一个咨询公司在同一个客户同时开展两个或以上项目。
这种方式的管理咨询项目一般会出现以下几种情况：第一，如果两个管理咨询项目组之间沟通协调不好，会造成管理咨询项目的文档模板、沟通口径、沟通渠道和沟通方式不一致，导致客户不满意；第二，当其中一个咨询项目组出现问题，会使得另一个咨询项目组也会受到“株连”；第三，两个咨询项目涉及的内容相互间有交叉或衔接时，会出现扯皮现象，如果咨询项目出现问题，则会出现相互推诿责任、相互“栽赃”的现象；第四，多个咨询项目同时进行，客户就会面对多个咨询项目组，客户会出现需求不知道如何表达的问题，咨询项目组也会对客户的需求产生迷惑，结果大家都“晕菜”了，咨询项目肯定进行不下去。所以，这种类型的咨询项目，在开始实施之前，一定要沟通到位，两个或多个咨询项目组之间如何协同，各个咨询项目组涉及的咨询内容如何划分，如何保持与客户沟通的一致性，以及咨询项目文档的规范性如何保持一致等等，都需要事先明确好，否则上这样的咨询项目，风险也相当的不小啊，正如那位高人说过“双飞的咨询项目不做”，嘿嘿。
第五种死法，咨询项目团队水平不够。
管理咨询顾问的职业素质、能力水平等要求比较高，不仅需要较强的理论知识，还需要较丰富企业管理的实践经验、良好的沟通水平、谈判技巧、项目管理等要求，由此可见一名合格的咨询顾问的培养很不容易，在一些规模较小或积累不够的咨询公司会出现严重缺人的情况，但来了咨询项目还得上，所以经常出现“抓壮丁”的现象，临时拼凑咨询项目组，很多咨询顾问都是刚入职就得上项目，甚至很多咨询公司临时从各大高校招聘学生充当咨询顾问上项目，只要凑够人数就好，凡此种种，使得滥竽充数的项目组在知识结构、专业能力等方面严重达不到专业咨询项目团队的要求。
这种“投机取巧”的行为一般情况会在2-3周后被客户识破，然后就是要么换人，要么咨询项目结束，同时也给客户留下了非常不好的印象。我也曾经碰到类似的情况，咨询项目团队进场后，“狡猾”的客户找了很多机会对咨询顾问一个一个试探，经验不足或不够机灵的咨询顾问就“露馅”了，结果被客户“退货”，这种是客户比较心细的情况，还有的咨询顾问是在咨询项目到了阶段汇报或沟通时被客户发现，正如曾经的一个客户项目负责人对我说“潘老师，我虽然不懂你们咨询公司做的方案应该包括什么内容，也不知道你们的工作方法和程序，但我能看出来哪些咨询顾问是专业的，哪些是不够专业的，还有你们的咨询报告的水平。”
所以，管理咨询公司为了自己的声誉，也为了管理咨询行业的声誉，应根据客户所在行业、所做项目的内容派出合适的、专业水平高的咨询顾问进行项目运作，否则很可能“偷鸡不成蚀把米”。
第六种死法，客户咨询项目负责人或负责部门层次不够，推不动。
这种情形在不少管理咨询项目中会出现，一般情况下，咨询项目都由企业管理部或人力资源部负责协调，一旦这两个部门在企业的地位比较低，咨询项目也就很难推进了。
以前有位同事跟我说他做过一个项目，客户方由企业管理部部长负责跟进咨询项目，但企业管理部刚成立不久，企业管理部部长是从企业外部招聘过来的，入职时间也不长，结果咨询项目组需要企业其它各部门配合时，企业管理部部长很难调动各方面的资源，各部门都以业务忙、人手不够、临时出差等种种理由不配合咨询项目组的工作，或者派一个新入职的什么都不知道的员工过来充人头、走过场，咨询项目在这样的情况下很难有进展，后来咨询项目组忍无可忍，去找客户的高层来协调，总经理开会强调后，一段时间内各部门配合比较好，但过来一个来月，情况依旧，提交给各部门的咨询方案迟迟得不到反馈，导致咨询项目严重超期。最后通过双方公司的领导协商，重新确定企业方项目负责人，由企业常务副总直接负责咨询项目，担任客户方项目组的项目经理，这样才使得项目能够重新启动并实施下去。
第七种死法，客户咨询项目负责人或负责部门不敢决策。
这种情况也是比较常见的，客户咨询项目负责人或责任部门因为害怕承担咨询方案落不了地的责任，而不敢给出明确答复，经常需要经过多轮PK才能解决，有时候则可能导致项目“夭亡”。
前几天跟同事闲聊，聊到咨询项目的成败问题，他给我说了一个他自己经历的案例，客户咨询项目负责人是财务总监，这位老兄曾经担任某银行的某支行的行长，因为不当签字的问题被拿下了，故而对签字确认的事情非常敏感，一般情况下不会轻易下笔，所以咨询顾问拿着咨询方案找其签字确认时就很困难，长此以往咨询方案得不到客户的确认，咨询项目也就没有办法进行下去了。
还有一个以前的同事也跟我说过一个他的案例，他给一家机械制造企业做管理咨询，该企业总经理公务非常繁忙，于是，就把咨询项目的事情交付给他的助理来负责，但交付给总经理助理的时候说了一句话，给咨询项目埋下了祸根，他说“这次咨询项目的事情就全权交给你办理了，你要跟咨询公司好好配合，同时也要跟老师们好好学习学习，要保证咨询项目成果的质量，如果咨询项目最后的方案落不了地，我找你负责。”就是这句话给了总经理助理非常大的压力，使得项目实施过程中对项目组提出的每一种方案都非常慎重，慎重到不敢给出结论，经常说的一句话就是“这个问题（或这个方案）我们找个时间开会讨论一下，看看各部门的意见。”，但开会时各部门也不敢给出明确的结论，最好的情况就是咨询项目一拖再拖，拖到大家都受不了的时候就“死”了。
上述7种管理咨询项目的死法是我个人在这些年做管理咨询工作所经历的或是跟同事、同行讨论后得出的，肯定还有很多不完善的地方，各位做管理咨询的兄弟姐妹们可以多多提出自己的一些经历和经验，主要目的还是要在今后的管理咨询项目运作中想办法避免类似的情况，规避不必要的风险，从而能够完美地交付管理咨询方案，达到客户满意、公司满意、项目团队满意的最佳境界。
与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。
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