吉宁博士观点
从管理上讲，熟悉不一定意味着轻视——但它确实会导致思维惰性。几乎每一个在组织里工作了足够长时间的人都会采用一种“老样子”的观念来看待各种问题和机会。他们总是采用一些经过验证的方法来解决问题，不是因为这些方法总是奏效，而是因为他们根本没有想到要去用不同的方法。
我的同事阿伦·达文波特（AlanDavenport）把自己视为一名高管教练，帮助客户“就熟悉的话题展开不同的对话”。这里的关键词是“不同”，也就是，用全新的视角来看待问题。这正是人们聘请高管教练的原因所在：因为我们是外来者，我们的视角和那些在里面工作的人不一样。
但外来者的作用也仅限于此。当一个组织需要变革，来自外部的咨询意见仅能发挥有限的作用。真正的变革只有在组织内部的人决心要实施时才会发生。对变革的指导必须来自高层领导者，他们可以采用外来者的视角——可以是供应商，股东或客户。
一个新的视角能让领导者确信她所看到的就是现实，而不是她对现实的认识。如果高层领导者不注意，而直接下级又有意无意地不让他们了解不同的观点，他们就会陷于四周的泡影之中。例如，项目失败了，而最高领导者通常最后一个才知道。他对于项目遭遇的各类问题毫不知情。很多时候，她收到的只有好消息。
那么，领导者怎样才能采用不同的视角？他怎样才能从全新的视角来审视那些熟悉的东西——资源、员工、结构，甚至困难？下面是我的一些建议。
了解自己的局限性。认识到对问题可以有不同的观点，是意识到我们需要采用新的视角的第一步。有人说过，让高层领导者夜不能寐的不是他们知道的东西，而是他们不知道的东西。认识到自己知识的局限性非常重要。
拜访客户。花时间拜访客户显然可以让你用新的眼光来观察世界，但很多时候，那些身居高位的人认为这不是他们的工作。如果你想知道客户怎么评价你的工作，就去问他们。这不仅需要和他们进行交谈，还要花时间去了解他们以及他们的需求。
邀请外来者。在下次部门会议上，不妨想办法让员工接触外界思想。请行业专家谈一谈行业发展趋势，是一个很好的开端。但还可以想得再深远些。例如，医疗保健行业对酒店和食品企业进行了研究，以借鉴顾客接待和食品准备方面的经验。
上述方法可以帮助领导者采用新的视角，但他们必须明白一点：应该由领导者来发起变革。像外来者那样思考是好事，但像外来者那样行动就不对了。领导者应该负责解决问题，并实施必要的变革。
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