吉宁博士观点
传统的成本管理思想已经越来越不适应企业竞争的需要，如何对传统成本管理进行创新，已经成为一个重要的研究课题。成本与战略规划、成本与利润、成本与竞争能力、成本与企业文化等都是经理人应该深知的，现代企业成本管理也正在由传统成本管理向战略成本管理过渡。
一、现代企业环境的变化对成本管理的影响
以往企业环境与现代企业环境的比较
相比过去，企业环境发生了很大变化。在过去的企业环境下，成本管理的重心是财务报告与成本分析，普遍强调标准化和标准成本，会计师是职能专家和财务业绩记录者，而在现代企业环境下，战略成本管理被视作制定和实施企业战略的工具，会计师是业务伙伴。
在现代企业管理中要注意成本管理信息。战略成本管理信息是指经理们有效管理企业所需的关于成本收益的财务信息，以及关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。成功的财务指标包括：①销售增长率；②利润增长率③股利增长率；④债券与信用评级；⑤现金流；⑥股价增长。成功的非财务指标包括：①内部经营程序：产品的高质量、生产革新、高生产率、循环时间、废品减少；②顾客指标：市场份额与市场份额增长率、顾客服务、准时送货、顾客满意度、品牌认同、在有利市场中的地位；③创新与学习：经理的实力和正直能力与品德、士气和企业文化、教育与培训、新产品和生产方法创新。成本管理信息提供给管理的四项职能是战略管理、计划与决策、管理与经营控制、编制财务报告，这将有利于企业提升企业经营效率和效益。我们可以思考一下，作为计算机生产者和计算机的直接销售商，在这样一个价格敏感同时顾客的期望又与日剧增的行业里，戴尔是如何一方面降低成本，一方面又提升产品价值的呢？答案就是它能够利用战略成本管理信息提升了运营速度（定单处理的速度、生产的速度、收款速度），从而降低成本，为顾客增加价值，使得戴尔可以赚到更多的钱。
二、现代企业成本管理十大理念
1.成本管理要树立全球化理念
企业越国际化，就越趋于国际平均成本，即便是小企业，也面临国际竞争；企业要以全球资源应对全球竞争，这一个必然趋势。
2.成本管理要树立价值链共赢理念
当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链的竞争，这要求企业在实施流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。把“供应商”变为“共赢商”。
3.降低成本不是成本管理的唯一目标的理念
成本管理应当服从于给企业带来财富或者净利润最大化的目标，如果降低成本带来的是销售额的减少以至于利润的减少，不仅不能给企业带来利益，反而给企业带来伤害。
4.成本管理要树立成本效益理念
进行成本管理本身要花费成本，成本管理活动要控制在所带来的收益大于其成本的范围内。
5.全面成本管理理念
随着市场经济的发展，成本管理的内涵已经由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、学习成本（即对内部产生的信息进行合理整合）、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本、品牌成本、社会责任成本（比如毒奶粉事件）等。同时，企业经理人的目光也由企业内部转向外部，研究分析各种决策成本就成为企业成本管理至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、未来成本等。
6.全程化成本管理理念
成本不是省下来的，而是设计出来的。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本、处置成本等成本范畴。
7.把成本管理融入企业文化的理念
当战略与文化发生冲突时，文化恒胜。成本管理制度如果和企业文化相抵触，就不能取得理想的效果。
8.成本管理适应社会文化的理念
如果企业的成本管理理念与我国的社会文化不协调，就难以达到成本管理的目标。借鉴国外的成本经验不能照搬照抄。
9.多动因成本管理理念
传统的成本管理把业务量看作是惟一的成本动因，至少认为它对成本分配起着决定作用。有时会造成成本计算不准确，带来决策失误。尤其对于间接成本比较多的。
现代成本管理将成本动因分为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。
10.约束理论应用于成本管理的理念
生产中如果某一个环节能力不足，将造成企业整体生产能力的下降。一定要先解决生产中的“短板”。在管理中如果不解决好成本管理这块“短板”，将会影响整个企业的效益。
三、战略成本管理及主要方法
战略成本管理是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。战略成本管理目标是通过战略成本管理信息的提供与分析利用，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。
以下是现代企业战略成本管理的主要方法：
1.精细化管理方法
精细化管理的宗旨：①彻底杜绝浪费，永远追求效率；②精细化管理的核心和灵魂；③持续改进，不断创新，追求永无之境。
“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”这段话在企业经营管理决策上最恰当不过了，可以作为企业经营管理决策时的座右铭。
2.作业成本法
作业成本法下的成本观是“作业消耗资源，产品消耗作业”，它以作业为中介，将产品与间接资源联系在起来，即银行经营导致作业的发生，而作业消耗间接资源，作业导致间接成本的发生，而最终产品消耗作业。战略成本管理要靠信息来决策。
要求实行作业成本法的基本条件：要有积极的战略成本管理意识；间接费用较高；产品种类较多；各产品需要技术服务的程度不同；有现代化的计算机技术；有素质较高的成本会计人员。
3.目标成本法
目标成本＝用户可接受的价格－目标利润－税金
在这种目标成本制中，新产品的成本不再是产品设计过程的结果，而是成为该过程的一个开端。产品设计的任务是设计出功能和质量满足客户要求，可以按目标成本进行生产，能使公司赚到预期利润的产品。
目标成本控制应从产品设计研制开始，对材料采购、库存、生产、销售直至售后服务整个过程实施全面控制，而不仅是对生产阶段的成本实施控制。目标成本控制是围绕目标的设置、分解、实施、分析和考核进行的，即通过合理设置成本目标及其目标分解，把企业的各部门、各环节直至全体职工连成一个有共同努力方向的纵横协调的指标保证体系，以充分调动各方面的积极性和主动性，全力以赴地去完成企业的目标总成本。
4.生命周期成本法
典型意义上，生产和服务成本只在相对短期内进行测算和报告，比如一个月或一年。生命周期成本法提供了一个长期的视角，因为它考虑了产品或服务整个生命周期的成本，因而它提供了关于产品成本和产品服务盈利性的更全面的透视。例如，一个快速，草率设计出来的产品，其设计成本方面投资极少，但生命周期中后面部分可能会有非常高的营销和服务成本。经理人对整个生命周期总成本感兴趣，而不是仅对生产成本感兴趣。产品生命周期的总成本经常分为三个部分：上游成本（主要是研发费用），生产成本和下游成本（涉及营销和分销、服务和保修）。
当战略成本管理方法倾向于重视生产成本时，上游成本和下游成本会成为整个生命周期成本中的极大部分，尤其在一些特定产业，比如上游成本和下游成本均高的产业：制造业、汽车制造业；上游成本高的产业：计算机软件、专用工业设备和医用设备；下游成本高的产业：零售业、香水业、化妆品行业和卫生用品业。
上游成本和下游成本可以用多种方式来管理，包括改善与供应商和分销商的关系，最关键的方法是产品设计和制造过程。此外，介绍的价值链分析可提供一种有效的方法来辨认制造业或服务业的上下游和其间的关联。
此外，还有标杆管理方法和全面质量管理方法等战略成本管理方法，在这里就不再一一展开了。
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