吉宁博士观点
本文出处：民营经济报
在激烈的企业竞争中，小企业要想避免被大企业吃掉，关键在于是否利用了它在一个小生态领域中的优先地位。
美国管理专家彼得。德鲁克在《管理―――任务、责任、实践》一书中曾指出：在激烈的企业竞争中，小企业要想避免被大企业吃掉，关键在于是否利用了它在一个小生态领域中的优先地位。选择“企业生存空间”的经营领域，实际是要垄断市场中的某一个小领域，使自己免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独到专长，争取在一些特殊产品和技术上成为佼佼者，逐步积累经营资源，蓄势待发。为了获得经营资源的相对优势，中小企业选择经营领域的原则应是谋求企业生存位置。
美国另外两位经营学专家保罗。索尔曼、托马斯。弗里德曼认为，企业间的竞争恰如自然界中不同生物物种之间的竞争，弱者之所以能够生存繁衍，是因为它们有着与强者的生存空间不完全重合的空间，即有各自的“生态空间”。而适合小企业生存与发展的经营领域主要有五种，即小企业的五种生存空间。
空间1：求存狭缝地带
为了获得超额利润，追求“规模经济性”，大企业一般采用少品种、大批量的方式，这就自然为中小企业留下了很多大企业难于涉足的狭缝地带，我们称这些经营领域为“自然小生位”。常见的自然小生位产品特点是：①市场规模较小，对大企业来说生产价值不大的产品；②大企业认为信誉风险大的产品；③属于多品种、小批量生产方式的产品；④小批量特殊专用产品。
很多中小企业正是选择自然小生位投入经营资源，在与大企业不发生竞争的情况下成长起来的。例如：莱芜市一位农民企业家在进行市场调查时发现，天津虽是全国有名的“布窝子”，轻纺工业十分发达，但产品主要是向高、精、尖发展，微利低档棉布无人问津。但天津也有低收入人群，需要低档布料，就是其他消费者也需要一定数量的低档棉布做窗帘布、衣服内里、被里子等，还有许多老年人依然保持着穿布衣的习惯。于是他组织本厂大量生产低档棉布向天津市场推销，结果很受欢迎。又如，北京开关设备厂是个集体小厂，它了解到全国六家制造电器控制设备的国营大厂基本上占领了全国市场，但它们不生产数量少、规格杂的非标准型电器控制设备，有这种需求的用户跑遍全国也找不到制造厂家。另外，这些大企业采用年度订货的办法，一些一时急用设备的用户也难得到满足。因此，该厂以生产非标准电器控制设备作为本厂的服务方向，制定了“大厂遗漏我们拣，大厂缺的我们补，大厂不做我们做”的经营方针，只要客户需要，随来随做，不限规格，不限数量，结果企业获得了成功，产品行销全国。
空间2：寻求青黄不接的市场
在一般情况下，当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时，市场往往出现“战略空白”。在这样的市场空白中常可找到适合小企业成长的小生位，我们可称之为“空白小生位”。中小企业应积极寻求这样的机会，善于此道者定能走向成功。
我们知道，晶体管是著名的贝尔实验室在1947年发明的，很多人认识到电子管终究要为晶体管所取代，但当时在世界电子行业称雄的几家美国大公司仍沉迷于豪华的超外差式收音机的高超生产技艺，没有立刻转产晶体管收音机，而是计划在1970年左右将电子管转为晶体管。日本的索尼公司当时在国际上还寂寂无名，而且根本不生产家用电子产品。索尼公司的董事长秋田森多仅以2.5万美金的“可笑的”价格就从贝尔实验室购得了技术转让权，两年后索尼公司就推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到1/5，成本不到1/3.3年后，索尼占领了美国低档收音机市场，又过5年，日本竟占领了全世界的收音机市场。
空间3：背靠大企业
企业的经济规模，是生产各类零部件经济规模的最小公倍数，对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业欲谋求利润最大化或成本节省摆脱“大而全”生产体制的桎梏，去追求与其外部（下包厂）协作的完美。比如：日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家还要向4000多家企业二次发包。日本松下电器公司由协作厂生产的零部件达80％以上。一个大企业网罗一大批中小企业（大企业所需零部件的生产和供应），建立较稳固的协作关系。有这种协作关系的企业群体被称为“企业系列”，如日本的丰田系列、日立系列、松下系列、日产系列和NTT系列等。这种协作关系实际上为中小企业提供了生存方位，我们可称之为“协作小系统”。中小企业应争取进入属于大企业领导体制的“企业系列”，以专用资产与大企业长期合作，“靠山吃饭”，以求生存与发展。
空间4：手持独有技术
拥有独特技术和生产技艺的小企业，可以运用工业产权来防止大企业染指自己的专有知识，向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于小企业成长的“专知小生位”。中小企业在生产经营过程中，通过技术开发和工艺创新，可以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果，或设计出产品的新结构、新形态、新装饰等。这些可以作为开拓新的细分化市场，满足新的社会需求，降低产品生产成本、扩大产品差异性的手段，增强企业的竞争优势。然而大企业比中小企业具有更强的科研成果、商品化能力和市场控制能力，中小企业的专知一旦被模仿，就会因知识价值的提前下降而从市场上被排挤走。在工业产权的保护下，中小企业可取得专知的专有权或垄断权，免受大企业的驱逐与倾轧，赢得相对平稳的成长环境。并非只有少数技术开发能力卓越的小企业才能进入专知小生位，通过专利转让制度，很多中小企业都可以为自己谋得这样的小生位，因为对一些企业或科研机构来说，高价出售新技术成果往往比自己垄断使用更为经济。现在世界上待价而估的专利成果有几百万件之多。
空间5：发现需求盲点
在我们的现实生活中，常有一些只得到局部满足，根本未得到满足或正在孕育即将形成的社会需求。这样的需求盲点所构成的潜在的市场区隔，我们可称之为“潜存小生位”。发现和预测潜在需求，是一项难度极大、艺术性极强的工作。中小企业一旦发现前景良好的潜存小生位，就应着手做好开发、生产、销售、管理工作，以建立更大的首移优势（首移优势来源于很多因素，如学习曲线的作用，顾客信赖、专利保护、稀有资源的最先使用等），加固经营壁垒，提升后来者进入障碍，提升垄断能力，延长中小企业垄断这一市场区隔的时间，以期获得丰厚的经济收益。
