吉宁博士观点
本文出处：中国管理传播网作者：苏挽
最近，笔者通过浙江一些人才网站发布了希望做中小民企兼职管理顾问的信息，被一些企业“慧眼”点击，其中一些已经进行了比较深入的沟通，开始进入更深一步的工作。当然，也有一些误会，那就是现在还有不少中小民企老板对管理顾问的理解和接受还存在一定距离，他们更愿意聘笔者作为他们的骨干高管发挥更多的内部智囊以及执行作用，所以许多企业我也只能选择遗憾的放弃（这不排除他们以后成为我的“客户”的可能性）。
有趣的是，笔者接触了一家叫做“五菱工贸”的宁波企业，与董事长方先生的愉快面谈进行了一个多小时，他谈到了许多关于公司经营管理方面的情况，引发我产生了许多思考。他说，作为工业缝纫设备零部件重要供应商，他们公司目前的产品品种接近3000种，而且，因为技术、制造、质量等方面基础扎实，管理过硬，供应和销售根本不存在问题，最近又新上了ERP项目，可以更大限度地提升效率，节约成本。他们最重要的问题，就是如何进一步强化管理，做好这些内部的基础工作和技术开发工作。他还将企业正在建设中的厂区效果图展示给我看。言谈之中，方先生透露出在一般企业里很难见到的自信和稳重。
这不由使我想起了两年前接触过的另一个叫做“福达合金”的温州企业，那是一家专门制造、提供继电器上所用银触头的企业，国内市场占有率达到80％左右。这两家企业的共同点就是，他们作为下游产业的供应商，只是制造下游企业所需的某个或某些零部件，但他们的市场占有率非常高，他们的获利能力非常强，而且他们的竞争对手，甚至包括潜在竞争对手也非常少。
在浙江，在中国，像“五菱工贸”、“福达合金”这类的企业还有不少，不过一般不为外界熟悉罢了。他们就是我们经常谈起的“隐形冠军”。
一、什么是隐形冠军
“隐形冠军”概念是赫尔曼.西蒙历经十多年的研究和探讨，在《隐形冠军》一书中提出来的。他说在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业外，全球最优秀的企业更大量是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中，这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50％的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司：无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜。
从某种程度上说，隐形冠军是一种战略，或是一种战略选择。当然，这种选择，有的是主动的、有意识的，有的则是自发的、历史形成的。但是，不论怎么来的，他们所具有的许多特征却是一致的：
第一，他们不做“品牌”。不是没有商标，或不注意产品、企业形象，而是不刻意宣传。这其中的一个原因是，他们不需要宣传――宣传需要成本；他们的产品不愁销路，等等。另一个原因是，他们不愿意宣传，他们希望“悄悄数钱”、“偷偷乐”。
第二，他们产品的利润率足够高。一般情况下，在许多竞争性行业里的平均利润水平已经非常低的时候，隐形冠军们的利润水平比较高，一般是社会平均利润的一两倍，有时可能超过社会平均利润的数倍。
第三，他们的竞争对手少。因为作为下游企业的专业供应商，长期的合作、专业的壁垒、稳定的渠道等等，为它的现有竞争对手提供了“分工”机会，相互成为“善意”的竞争者，这是多次博弈的结果；对潜在的竞争对手，则因为专业性过强，总体市场太小等原因造成进入障碍，也形成了良好的阻吓。
第四，他们更关注内力。他们的优势非常明显：作为买方，他们是买方市场，讨价还价能力强自不待言；作为卖方，他们是卖方市场，讨价还价能力也不在话下。而且，因为外界市场整体处于买方市场，他们也会主动将利润预期适当、逐步调低，一是考虑下游的承受能力，二则足以阻吓新进入者。在这些前提下，他们就基本没有“外患”，就完全可以把精力放在内部产能和管理效率等的提升上。
第五，他们一般处于比较封闭的环境中。他们采用一些现代超级大卖场选址的策略，会选择那些使用不太耗费资金的地方，比如比较廉价的工业区，比较简约的厂房，等等。
二、隐形冠军的形成
其实，隐形冠军更是历史的选择。我们不难发现，隐形冠军们的来历大致如下：
首先，大量的隐形冠军是作为其他企业的配套、卫星工厂存在的，他们伴随这些企业的生存而生存，发展而发展。这是专业分工的结果。他们刚开始的时候，可能就是简单的几个人、几间房，或者就是家庭作坊，浙江绝大多数民营企业的前身就是如此。后来，在企业发展过程中，有的存活下来了，有的消失了；存活下来的，一部分向其他领域发展了，还有一部分坚持做专业的供应商了；做专业供应商的，一部分开始向下游终端产品发展了（做整机），一部分则选择了隐形冠军。从这个角度说，隐形冠军是“笑在最后”的一些人（或企业）。
其次，一部分隐形冠军是大企业改制的结果。在一些行业里，以往倾向于纵向一体化，自己需要的零部件自己生产，仅仅为自己服务。当自己提供零部件的交易成本超过了企业边界后，就往往选择改制，并从外部采购。那些被改制“分流”的零部件制造部门则成为了市场上的零部件供应商。这些“新的”供应商并不是没有活力或者潜力，而是被压抑的了。这些企业坚持这个方向并顺利的话，可能发展成为隐形冠军，因为他们的专业技术优势、产能优势、供销网络资源优势非常明显。
第三，终端产品制造企业或下游企业后向一体化的缘故。下游企业发现自身可能受制于零部件供应商，或者发现后向一体化可能带来更丰厚的利润，他们可能选择后向一体化，甚至于他们会放弃在下游产业的发展机会。
第四，着眼于市场分析的战略选择。资本所有者通过对市场、产业的分析，通过各种战略资源的整合，有目的地进入某个产业，成为下游产业的主要供应商。他们成为隐形冠军的成功可能性相对要高一些。台湾地区的许多IT供应商，格兰仕的前身，市场上众多的专做OEM的公司，许多是属于这一类的。
