吉宁博士观点
本文出处：新华信管理咨询作者：赵民
2003年底，中国第一代成功企业的榜样TCL出手不凡，收购法国阿尔卡特的手机业务，率先吹响了波澜壮阔的“全球规模”的中国企业国际化号角；2004年底，中国第一代优秀企业的楷模联想又挺身而出，一举吞并了美国IBM公司的全球PC业务，进一步掀起了意气风发的中国企业“全球规模”国际化高潮。普通百姓叫好，各级企业高兴。
在TCL购并之前，中国企业的国际化基本上都是“自我扩张型”国际化。具体的则分为六种类型：一是传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。二是传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和招商局。这两种类型，在1978年改革开放前都多多少少就存在了，除了商业性质外，历史上，还多少带有政策性和政治性任务。第三种是以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其中也包括这次并购前的TCL.第四种是以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”，还包括中兴等。第五种是以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。第六种是以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在国外购买技术含量高的小公司。
“自我扩张型”国际化战略是一种“乌龟渐进式战略”，慢慢地靠自己的努力去向前，优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业规模及管理水平和经验看，这六种类型的自我扩张国际化战略基本上是符合这些企业的内部管理能力和水平的，可以说，是有准备的，基本不算仓促。
在这之后，中国企业开始逐步了解和熟悉了另外一种更快的国际化方式：跳跃式的“并购”式国际化。于是，开始有一些赚了钱并谋求更大发展的公司开始跃跃欲试。最早的有影响力的国际购并案例是浙江华力购并Philip手机研发部门。虽然华力公司因为此事而名噪全国，华力老总汪力成也因此被《财富》中文版选为年度中国商人，但实际上，这是一起看不懂的国际购并：华力在国内，主业并不是手机，而且也不像诺基亚公司历史上那样，卖掉老业务全面转型手机业务，所以，后来华力悄悄地寻求买家也就是必然的，可以理解的。如果从做实业做购并的角度，这是一起不值得推崇的实践案例。但是，对比TCL和联想的这两次国际化购并，华力的购并还是“局部规模”购并国际化。这种“局部规模”的购并，这两年的实例还有德隆在美国的收购。
如果说“自我扩张”国际化是乌龟渐进式，那么“局部规模”购并国际化就是青蛙跳跃式，“全球规模”购并国际化就是飞鸟凌云式。
以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化，虽让广大民众等行外人士看好，但却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余，深感忧虑。
为什么？仓促！
第一，“全球规模”并购国际化要成功，一般都是“先有计划，再抓机会”。也就是说，是在公司整体发展战略指导下，从“计划下的机会”开始，到战略执行中的“机会前的计划”。“计划下的机会”是主动的战略，“机会前的计划”是被动的战略。这种“计划下的机会”和“机会前的计划”最大的不同之处，表现在收购对象是谁和收购之后的整合方案。我们收集一下媒体和网上公开报道的这两家公司在这方面的信息，研究一下这两公司的各种动作和举措，无论是从李东生所讲的诸如“机会来了不抓住，以后连机会都没有”之类实话，还是柳传志所透露的“一年多以前IBM就来谈过，我们当时回绝了”一类的信息，一个基本不会错的结论是，TCL和联想这两次“全球规模”购并，都应为“机会前的计划”。
在中国的市场经济发展历史上，由于计划经济转型的特点，常常从政策层面上，从市场环境中，产生各种各样的发展机会。所以，我们可以看到，绝大多数的中国公司，包括TCL和联想，都是凭借出色的嗅觉，灵敏的反应抓住机会而迅速发展壮大。这没有什么不对，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。但这就在中国企业中，植下了深深机会主义的成长烙印，培育了中国企业的这样一条“中国文化潜规则基因”：不善于和不习惯只抓“计划下的机会”，有意无意地喜欢抓“机会前的计划”。
什么是公司战略？我常常讲一句话来通俗化“公司战略”：市场经济，计划管理。前一句话是战略的外因，后一句话是战略的内因；前一句话是制定战略的根本目的，后一句话是实现战略的基本手段；前一句话为辅，后一句话为主；前一句话是定语，后一句话是主语。
所以，对TCL和联想而言，根本首要的问题，不是这个机会来了，我们要不要抓住，而是要问，我要的是什么样的机会？这个机会是不是我要的那种机会？如果不是，就不要！
说到这里，有人可能不会同意，说“不对啊，TCL是自建营销网络，然后再购并阿尔卡特的，因此，是做了准备和铺垫的。而联想呢，一年之前的联想当时的战略已经是‘高科技，国际化，服务转型’，为此，联想还把英文名字改为Lenovo，联想还有香港联想的一些业务，这些多少也是准备和铺垫啊。”
