吉宁博士观点
本文出处：中国管理传播网作者：苏挽
三、隐形冠军的隐痛
隐形冠军似乎过得很轻松――客户稳定；销路稳定；利润稳定；风险很小。但是，并不能说明他们就没有问题，没有烦恼。
俗话说：没有远虑，必有近忧。隐形冠军也有隐痛，它们是：
（一）风险。前文说隐形冠军没有风险，或风险小，主要指现阶段风平浪静，没有外患，竞争压力小，不会大起大落。然而，对他们来说，风险其实也是无时无刻不跟随着他们。这些风险包括：被同行超过或取代；被新技术、新工艺淘汰；下游主要企业进行后向一体化；大资本眼红该产业并进入；内部管理出现严重挫折，等等。当然，相对一般企业而言，他们的风险比较少，也比较小。但是，须知“船如逆水行舟，不进则退”，如果忽视风险，放弃对危机进行研究和防范，就未免太大意了。
（二）竞争。隐形冠军们的竞争压力，一般来自三个方面。一是来自国内同行业的竞争。同行是冤家，他们会在适当的时间，采用适当的方式向你发难，他们可能更希望取代你成为新的霸主。第二方面的竞争来自国外：1、发达国家企业可能会利用技术优势研发出更先进的产品，淘汰旧的产品，这时你的霸主地位就难保了；2、比我们更落后的发展中国家的产品，他们的价格更低，如果其他方面相当的话，市场就可能被夺去一部分。第三，来自技术的革命性的突破，可以有更好、更便宜的替代品来瓜分一部分市场，甚至夺去整个市场。
（三）成本。隐形冠军因为省去了许多交易成本（采购、销售、宣传等费用很少），专业化、大批量生产也节约了大量成本，本来生产成本就比较低，但是，因为以往的各种“稳定”造成的粗放思维和做法，又会让他们“惯性”地进行下去。他们的成本并不是没有继续下降的空间了，而是还有大量的工作可以做，比如进一步改进流程、提升效率，进一步改进工艺、减少损耗，进一步改进物流管理、增进效益，进一步发挥人的主观能动性，等等。
（四）技术。企业的核心竞争力，一般来自核心技术、核心能力、核心资源。技术作为第一生产力早已不言自明。但是，隐形冠军如果因为惯性等原因导致麻痹，不注重技术开发，主动适应或有远见地迎合客户需求，无疑是在加速自己的衰退。
（五）管理。因为暂时没有“外患”或“外患”比较少，内部的管理就成为绝对的主要矛盾。如果10个人的时候怎么管理，50个人的时候还是怎么管理，甚至500人，1000人的时候还是怎么管理，显然是主动放弃了自己的发展，至少是人为地延缓了自己的发展。
（六）退化。“用进废退”的进化理论，无人不知。生物界如此，企业也是如此。太平日子过久了，人的思维会懒惰，会迟钝；外界压力小了，企业的神经会麻痹，能力会退化。出现的最可怕的情况就是，企业的创新精神、创新能力会逐渐丧失。用企业生命周期理论解释，可能是导致企业过早老化，从青春期直接进入贵族期或官僚华期，到了那时，可能就回天乏术了。
四、继续做隐形冠军
是否继续做隐形冠军？不同的人有不同的看法，不同的企业有不同的选择。我们都知道家电企业的几个主要品牌，但又有几个人知道世界或国内主要的压缩机、制冷剂生产企业或品牌？我们使用的电子计算机不外乎那么几个知名品牌，但这些知名品牌又有几个是自己亲自在制造，或全部自己制造呢？
如此说来，既然有愿意做终端、做品牌的，就得有愿意做后台、做供应的。大家既然能力各异、优势各异，那就各自选择自己比较擅长的方面来发挥――让可以获得品牌效益的公司赚品牌的钱，让那些擅长做隐形冠军的公司继续做隐形冠军吧。从大势上说，这不是那个企业的选择，而是市场的选择。
关键的问题是，如何让适合继续做隐形冠军的公司能更好地进行下去呢？笔者认为，应关注以下几个问题并做出努力：
（一）发展战略问题。必须更加明确地知道，公司是做什么的？什么业务在赚钱或赔钱？什么业务需要发展、扩大、收缩或撤退？公司的发展方向是什么？重点领域是什么？公司不能进入哪些领域？主要措施是什么？公司要实现这些目标、采取这些措施，需要在哪些方面进行准备、筹备？等等。
不仅隐形冠军需要审核这些问题，所有的企业都应该审慎对待。因为隐形冠军企业往往长期处于衣食无忧的状态，更容易忽视这个问题，所以尤其需要高度重视、慎重对待，既不可忘乎所以、好大喜功，制定特别“宏伟的蓝图”，也不可过于“谨小慎微”，裹足不前。
（二）技术开发问题。靠眼前的规模，眼前的产能，眼前的市场，足以养活眼前的企业。但是，技术开发重要的是解决企业明天的问题。技术开发的支出，不是浪费，是成本，甚至是投资，因为从经济学的角度来看，这个支出将在明天的成本中列支，得到回报。隐形冠军往往有比较丰厚、稳定的净现金流量，财务状况好于一般的企业，更有能力为明天进行投资。
（三）企业扩张问题。低成本扩张这个概念，绝不能因为前几年被叫“臭”了，让一些企业吃了亏，从而就连这种非常好的扩张方式也成了罪人。除了企业不断扩大自身产能规模外，还可以通过各种方式的低成本扩张来实现自己的垄断梦想。从低成本扩张的角度看，隐形冠军的扩张除与一般企业的扩张大致相似外，应注意从两个方面入手：1、同业兼并或建立联盟关系。不仅可以增加产能，实现互补，而且可以减少交易支出（尤其是竞争过程中的各种耗费），甚至提升市场份额，提升竞争力；2、向上游或下游扩张，通过资产纽带获得对重要客户的影响甚至是控制。可以实现的目的至少有两个：一是可以更加稳定地占领市场，巩固市场控制或领导地位；二是可以尽快地获取来自上游或下游市场的市场信息，以及比较准确的市场预测。
（四）内部管理问题。因为至少一个阶段里会出现“皇帝的女儿不愁嫁”，不仅工人、基层管理人员，而且高层领导，都可能忽视内部的管理，包括质量、交货期、价格、交易方式、客户管理、服务态度等等方面，隐形冠军都可能出现“傲慢”、“店大欺客”等倾向。内部的生产组织也会出现懈怠、松弛等问题，安全管理、质量管理、现场管理等都可能出现不到位的地方。这些问题，作为纯粹的内部管理，具体操作这里不赘言，仅提醒注意三个方面：一是高层必须高度重视，二是必须教育全体员工从点滴做起，三是必须严格考核，通过制度来管理。
（五）企业文化问题。虽然关于企业文化有各种各样的论述，但核心的观点不外乎：1、企业文化取决于企业核心人物的理想、信念、态度和行为；2、企业文化取决于“怎么做”而不是“怎么说”；3、企业文化是企业里一种习性、传统的积淀，良好的企业文化绝非一朝一夕可以形成；4、不论好坏，每个企业里肯定有其特有的企业文化，就像我们所处空间的“空气”，我们总能感觉得到；5、企业文化总是在发挥作用，一刻也不停；6企业发展到一定阶段，企业文化可以左右企业的方向，影响甚至决定企业的命运；7、企业文化可以建设、改造、培养，但不可以移植，不可以强加，不可能一蹴而就8、企业文化非常脆弱，企业核心人员及其紧密关系人对企业文化的破坏是致命的。
从企业取得良好成长、发展，以至成功的最终效果看，隐形冠军一般都有比较优秀的企业文化，问题是如何向更健康的方向加以引导和建设，以及如何更好发挥它的作用。
总之，隐形冠军之所有成为冠军，是因为他们优秀，因为他们卓越，因为他们成功，值得人们尊重和羡慕。那些已经成为隐形冠军的“五菱工贸”、“福达合金”们，只有积极、大胆、稳妥、健康地继续向前迈进，才可能获得更好的成绩，更大的作为。那些羡慕隐形冠军的，如果有资本，有眼光，有胆量，可以去尝试分一杯羹。虽然羡慕，但缺乏相关资源的，请像我这样作壁上观，胡乱指点两下，过过嘴巴瘾。读者朋友在有关方面有高见的，欢迎与作者分享。
