吉宁博士观点
好，那我们现在就来谈谈第二点理由：购并之后的整合――谁执掌全球业务？
“全球规模”国际化并购，不管成功与否，一般的基本规律是，并购一方的公司出任掌握实际运营管理的一把手，通常是CEO.HP购并康柏如此，毕博购并安达信如此，正在购并的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是如此。我们再来看看TCL和联想。虽然说购并后的TCL移动和联想都是以中方为董事长，但实际上这个董事长主要还是管中国业务，全球业务这一块依然还是由被购并的外方来执掌。一年下来，2003年拯救TCL于亏损之中的手机英雄万明坚已经因业绩不佳而下课，TCL手机2004年在全行业中的下滑幅度是偏大的，是TCL所有的事业部中惟一的业绩下降部门。如果我们现在回过头来理解2004年中李东生在公开场合讲的“TCL缺乏国际化人才”，可能才会明白其中的全部含义。怎么可以相信，当IBM的PC业务在其高级副董事长的管理下，亏了2.5亿美元，换了一个大股东，一切保持18个月不变，同样在他的管理下，IBM的PC业务就能不亏呢？
所以，从这个角度看，“全球规模”购并国际化，和“局部规模”购并国际化相比，难度系数多一个数量级，是从一位数到十位数，从1到10，跨度上差一个台阶，是从青蛙到飞鸟；与“自我扩张”国际化战略相比，难度系数多二个数量级，是从一位数到百位数，从1到100，跨度上差二个台阶，是从乌龟到飞鸟。要解好这个方程，做好这件事，不是简单地有数量上的铺垫就可以的。
所以，TCL是从青蛙到飞鸟，联想是从乌龟到飞鸟。
到这里，我们就可以自然而然地谈我们的第三点理由：仓促之下的“全球规模”战略购并，难以达到预期战略目的。
从TCL案例来看，一年下来的实践已然辛酸。根据我在互联网上百度到的公开资料，双方的国内市场整合，就充满艰辛。大的不说，到了五一长假手机销售黄金时间，TCL的员工忙死，阿尔卡特的员工长假照休，甚至关了手机。联想购并IBMPC后，媒体在报道消息的同时，IBMPC的员工就对记者在谈工资会不会降下来。不管从营收讲，还是从人数讲，不管是讲历史，还是讲企业文化，原联想和原IBMPC相比都是小弟弟，惟一的优势就是我联想赚钱，你IBMPC亏钱。这样的格局带出来的问题自然是：谁在哪些方面听谁的，学谁的？换句话讲，谁是新联想的主体？
也许，我们这些外人和后生都是信息不对称，都是站着说话不腰疼，不过，有一点是事实：像联想这样的整合之后的CEO由被整合方担任，确是国际上“全球规模”购并案例中少见的。购并后成功整合的实例本来就只少，而以被整合方担任CEO这样的方式成功完成整合的，本人孤陋寡闻，没有听说过。
话到这里，持反对观点的读者还是可以反对的：那IBM购并史上，在买进Lotus后，不也是保留了全部管理团队，并保持相对独立运营取得成功的吗？
这里的关键问题是，什么样的购并一定要整合后才能成功，什么样的购并，不整合继续独立反而好？以PC这样的制造业，Lotus的案例是否适用？这里就要来看一看HP购并康柏的现成例子。我们看到的实际情况是，新HP是在两家公司整合了生产研发、销售和采购基础上运营的，即使这样，近期的业绩表现也没有让华尔街满意，好几个HP高层丢了饭碗。这个问题概括一句话，同行业公司之间的购并，主要的短期变亏为赚的方式是“三斧头”：统一采购以降低成本，裁减重合功能职位的员工以降低成本，交叉销售新产品给老客户以增加收入。
我们现在把这三个问题拼图起来，慢慢就看清了事情的全貌：国际化有乌龟渐进式的“自我扩张型”国际化，也有青蛙跳跃式的“局部规模”购并国际化和飞鸟凌云式的“全球规模”购并国际化。从乌龟式的渐进到青蛙式的跳跃，到飞鸟式的凌云，不是量变，是从1到100的质变。而这种质变，不能被动仓促，需要主动准备。但中国企业20年来在成长过程中培养的一条“中国文化潜规则基因”：不善于和不习惯只抓“计划下的机会”，有意无意地喜欢抓“机会前的计划”。TCL和联想仓促地进行了全球规模的购并国际化，因而在购并后的整合过程中，不得不采用国际购并中鲜见的被购并方实际主掌管理的方案，大大增加了成功的难度，降低了成功的概率。所以，我们有理由认为，仓促的“全球规模”战略购并国际化，短期难以赚钱。TCL的2004年，就是联想2005年。
话到最后，我想起了一个实例可以给我们中国人以信心，也算作为新年祝福送给令人可敬可佩的TCL和联想的高管们：大家一定知道鸟类是一种十分具有生命力和适应性的动物群体，大家也一定知道在地球的历史上曾生存过一种巨型动物――恐龙，但很少有人知道，鸟类的祖先就是恐龙，搏击长空，矫捷自如的鸟类是从恐龙的一种逐渐演变进化而来的。当全球的气候环境全面变化时，在地面上横行无阻的恐龙都灭绝了，只有一种能够在天上飞的恐龙逐渐适应了新环境，蜕变演化成鸟类，最终生存下来。
请注意，生存下来的已经是鸟类动物，而不是恐龙的一种，基因都已经变了。
“中国文化潜规则基因”：不善于和不习惯只抓“计划下的机会”，有意无意地喜欢抓“机会前的计划”，在国际化的道路上，必须质变。
