吉宁博士观点
文章来源:21世纪经济报道 作者：姚峰
2005年3月31日，葛文耀坐在外白渡桥旁的家化金融大厦20层办公室里，向左看是外滩一路的百年老建筑，向右看，陆家嘴的现代高楼群尽收眼底。
历史可以追溯到1898年的上海家化，正在酝酿着自己的未来之路。身为上海家化??集团??有限公司总经理、上海家化联合股份有限公司（600315.SH)董事长，作为这家百年老店掌门人，葛文耀眼前这风景与他的心态是那么契合。
今年的3月28日，是葛文耀到上海家化20周年的日子，葛文耀感慨万分：“20年来，我最大的功劳是没有让上海家化的牌子倒掉，最大的失误是化妆品业务没有达到预期目标。”
在过去20年里，除去激烈的市场竞争，各种企业之外的干预，至少三次机会可以让上海家化一蹶不振，幸运的是，这三次，上海家化都死里逃生。
而如今，当上海家化提出“复兴美加净”的口号同时（详见本报3月31日第11版《美加净：从雪藏到突围》一文），除了面临着激烈的市场竞争，更必须面对各种暗流，这些来自于不同力量的暗流，有收购、有重组、有拍卖，任何一个都可能重新决定上海家化的命运。而这却远非葛文耀或者上海家化自身所能主导。
上海家化，这个老牌的国企，在种种力量交织博弈之下，如何进行新的选择？
3月31日，葛文耀接受了本报记者的专访。
三次大难不死
1985年4月5日，时任上海市市委副书记的黄菊来家化视察，面对当时上海家化破破烂烂的厂房，黄菊问：“你们厂搞得好吗？”葛文耀答：“我想是搞得好的，虽然我只来了7天。”
到1990年，上海家化从1985年的固定资产400万、销售额9000多万，达到了固定资产6000多万、销售额45000万。追及缘由，葛文耀说：“家化当时同别人相比，就是稍微有点市场的概念，比如注重新产品开发，广告、搞美容队之类。”1990时，上海家化的市场占有率为16％，“后面第二、第三、第四、第五加在一起还没有我多”。
然而就在这一年，作为中国化妆品行业中最大的国营企业，与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司，上海家化把当时自己最具知名度的两个品牌――美加净和露美投入其中，由外方全面管理。
说到这段往事，葛文耀一阵感叹：“说实话，和庄臣合资，我们当时是不舍得的。”
葛认为，庄臣公司虽然是世界领先的家庭清洁用品、杀虫产品制造商之一，虽然当时有意向化妆品行业发展，但经营化妆品毕竟不是它的强项。
但当时大背景是，在1990年前后，外资不愿意到中国来投资，所以从大局出发，葛文耀不得不同意。但葛留了一个心眼：仅把主要的品牌跟庄臣公司合资，留下块小的，仍然给上海家化经营。这为以后的东山再起留下了伏笔。
“幸亏当时留下了上海家化。”随后的几年，由于经营不善，露美、美加净这两个曾经著名的品牌市场声誉逐年下降，面临被淘汰出局的危险。1994年，趁庄臣公司在全球范围调整产品线的时机，上海家化毅然出巨资回购露美和美加净。
葛文耀说：“也算交了学费。”他说，合资使我损失了4年时间，损失了我在国内第一的地位，我必须重新做起，但是我得到的就是，在庄臣任职的17个月里，我和我大概几百个骨干，都在合资企业里面受到各种培训，我们理解了这个市场是怎么运作，比如品牌经理制度，包括科研、人力资源、财务制度，“我们每个岗位都有人后来回到家化来了，等于庄臣公司给我们培训了一次”。
惊魂未定。1996年，为扶植上实日化在香港上市，上海家化要放入其中。当时上海家化净资产7000万，翻三番，到24000万，上实日化出资12000多万，控制了家化51％的股份，这样一来，上海家化实际上就变成了上海实业的子公司。
为了保证家化的独立经营，葛文耀依旧担任上海家化的董事长，但条件是每年必须要贡献利润。于是，从1996年开始，上海家化每年要给上实日化每年16％（12000万的出资额为基数）的现金回报，近2000万。这导致了上海家化的市场投入严重不足，而这对于日化行业，无疑是致命的。从1996年开始，上海家化的销售额从以前两位数增长，下降到8％左右。
仅过两年，在1998年，为了帮助企业进行民营企业家的改制，上海家化吸收兼并了连年亏损的上海日化集团公司，成立了上海家化集团。当时的上海日化集团帐面亏损18000万，未收帐款3亿～4亿，这还不含帐龄三年以上的数亿未收款。当时曾经有人给葛文耀承诺，给上海家化提供3亿左右资金进行重组，但这笔钱后来也没有到上海家化账上。
葛文耀说，这两件事情，虽然“总算没把我拖死掉”，但却让上海家化步履艰难。到2002年，上海家化面临着有史以来最差的增长。
