吉宁博士观点
文章来源:21世纪经济报道 作者：李超
3月23日和31日，电子资讯有限公司（NYSE：EDS）全球副董事长CharlesCox、大中华区总经理伍壮明分别向记者证实：EDS将出售旗下的管理咨询公司科尔尼（A.T.Kearney）。尽管分拆的具体时间表和分拆方式EDS还在调整中，但却最终落实了2月期间关于“科尔尼是否出售”的种种猜测。
1995年，“EDS并购科尔尼”一案被分析人士甚为看好，评价其为IT服务与咨询合作模式的创新。可提供完整的端对端的服务。而今“蜜月”为何不在？是EDS的战略变更抑或模式本身的失败？
结束“蜜月期”
2月7日，在EDS公布的2004年第四季度财报中，科尔尼一项引人关注。该季度科尔尼共收入1.93亿美元，同比下降10％，亏损约在1700万美元左右，而2003年全年科尔尼的亏损额为700万。
该月尽管EDS主席兼CEO麦克.乔丹多次澄清，但关于“EDS将剥离科尔尼”的传闻一直没有停止。3月中，当这一传闻被证实后，新的焦点又聚集在EDS将以何种方式剥离科尔尼，MBO被认为是最可能的方式，当然也不排除投行收购的可能。不管收购方是谁，都意味着EDS和科尔尼“蜜月”的结束。
1995年，EDS以3亿美元的代价成功收购了以战略咨询见长的科尔尼公司，其初衷是针对普遍存在的战略咨询实施能力缺乏的劣势，实现战略与外包的整合，提供“端到端”的服务。这桩“联姻”被业内普遍看好，只有少数人认为，这样的并购会使科尔尼失去独立性。从科尔尼的品牌知名度和保持相对独立性的角度考虑，“科尔尼”作为一个独立的品牌被保留，而没有选择惠普并购康柏时采取的品牌消蚀策略。
1996到1999年，是科尔尼和EDS的“蜜月期”，科尔尼的业绩呈现两位数的增长态势。然而进入2000年后，科尔尼增长开始放缓继而出现亏损现象。对此现象，伍壮明认为，“这是个全球的趋势，咨询业最近几年的发展都在放缓；另外一个原因是人才成本的增加，近年来咨询业人才争夺激烈，同时还有投行和其它大公司的参与，科尔尼为了留住人才，这部分成本上升很快。”
然而科尔尼业绩的下滑只是加速两者“分手”的表层原因，对于深层的原因，CharlesCox的解释是，“科尔尼作为一个独立的品牌，通过结成战略联盟的方式更有利于两者的合作。”事实上，他的话里正隐含了两者近年来在关系处理上的尴尬。依据管理学专家、前知名管理杂志高级编辑MickJames的分析，如果两者靠得太近，科尔尼的品牌效应会受到限制；但如果离得太远，又违背了两者合并的初衷。
除了无法取得品牌优势外，两者业务范围的发展也限制了两者合作的初衷。进入2000年后，EDS逐渐实现业务集中，ITO（ITOutsourcing）和BPO??BusinessProcessOutsourcing??是其最大的两块业务。而科尔尼的业务范围主要集中在按行业划分的管理策略和执行咨询方面，这也就决定了两者的交叉业务较少。因此尽管伍壮明对两者关系给出了“B”的评价，但两者关系的疏远已经是不言自明的事实了。
在准备出售科尔尼之前，为偿还名下50亿美元的债务，EDS在2004年3月以20.5亿美元的价格将旗下的产品生命周期公司UGSPLMSolution出售给由BainCapital等三家投行组成的财团。两者的出售理由尽管大相径庭，但有两个共同点：偿还高额债务和符合“发展核心业务”的方向。
新政的“代价”
依据EDS3月24日公布的2004年年报，在结束了2003年17亿美元的巨额亏损后，EDS2004年收入为206亿美元，其中净利润为1.58亿美元，每股收益为32美分，高于华尔街分析师每股24美分的预期。作为CEO的麦克.乔丹也因此将获得110万美元的奖金。
2003年EDS经受了其历史上的最低潮，由于划销了与DownChemical14亿美元的合同，加上与美国海军签署的一项数十亿美元电脑与通讯系统升级合同，因为诸多因素延宕而导致了5.5亿美元的划销。所以尽管EDS在该年获得了214亿美元的收入，同比增加了7亿，但依然亏损17亿美元。Friedman??Billings??Ramsey＆Co.对EDS股票的预期也一路下滑，在信用等级评定中，他们调低了EDS的等级，定级为“低于市场表现”，同时在“是否持有”上调整态度，由“观望”变为“卖出”。2003年EDS每股净亏损3.55美分。
2003年3月，前哥伦比亚广播公司董事长麦克.乔丹接替前任理查德.布朗成为EDS新任CEO.大型合同的高风险、高额的运营成本、高额的债务清偿和市场低迷的信心构成了乔丹上任后的三大难题。
针对大单的高风险，乔丹主要采取了重新“洗牌”的策略。伍壮明描述说，“几个最大的客户过去几年一直造成EDS的负利润，在过去的一年EDS和客户坐下来重新谈判，重新定义了服务的需要、服务的内容、合同上的定款。另一个一直造成负面影响，就终止了合同。”洗牌出现了及时效应，在2004年仅NMCI??海军陆战队内部网??合同一项就给EDS带来了超过1亿美元的现金流。但投资银行Caris公司的分析师戴维?盖瑞德（DavidGarrity）仍认为，尽管EDS解决了美国海军订单的负效应，但他们仍可能遇到类似的事情，因为他们没有采取有力措施有效规避大单伴随的高风险。
在削减成本一项中，麦克.乔丹主要采用“提前退休”的方式，减少冗员，仅2003年一年就缩减了5200人。而另一项有力的措施为实施方案的标准化，即将对客户的服务建立在一个较统一的平台上，从而减少独立开发的高额成本和相关风险。从2004年年报反映的结果看，尽管2004年的收入和2003年基本持平，但利润一项却提升了近18亿美元，排除DOWN合同的影响，利润部分依然有4亿美元的增长，而核心原因正是高额成本得到了控制。但华尔街方面认为，除非EDS将部分外包业务转移到印度等这样低成本的国家，否则依然无法在未来有效地实现成本控制。
事实上，乔丹所面临的最急迫的问题来自如何在短时间内清偿50亿美元的债务和重拾投资者信心。2003年3月，他上任后不久，就开始考虑EDS新的战略架构。他发现EDS的业务组成非常分散，除了核心业务ITO和BPO外，还有从事生命周期管理的UGSPLMsolution和做战略管理的科尔尼，但这些业务相关度不高，难以进行整合。于是在2004年4月，乔丹首先卖掉了UGSPLM部门，并因此获得了20.5亿美元的回报；2005年3月被证实的科尔尼出售案的估价据说也在6亿美元左右，比1995年的收购价格上升了一倍。EDS方面表示，分拆实际上更有利于UGS和科尔尼发挥各自的品牌和市场优势，今后双方通过联盟的方式合作，会收到更好的效果。
在卖出非核心竞争部门的同时，乔丹在悄悄组织着新的价值链。2003年EDS曾“四面楚歌”，不仅面临着“被微软和HP收购”的传闻，还面临着强大对手IBM的猛攻。乔丹上任后，化被动为主动，首先通过与微软的沟通，将其纳入自己的战略联盟中，合作的方式是将微软的产品纳入自己的解决方案中，给予实施客户优惠的价格。现在EDS在全球已经结成了包括微软、思科、DELL和EMC在内的八家战略联盟。
在谈及EDS未来战略方向时，伍壮明明确表示，“EDS将改变过去建立整条价值链的做法，而将集中资源加强自己的核心竞争力。”正因为这样的战略转型，科尔尼的出售实际上不过是时间早晚的问题。
