吉宁博士观点
文章来源:21世纪经济报道 作者：李超
决战外包市场
在分拆非核心业务之后，EDS的下一个使命就是如何整合资源，在自己的核心业务上发挥效能。事实上，作为最早从事IT外包服务的厂商，EDS今年面临的竞争局面已异常残酷。尽管他们公开承认的对手只有IBM，但根据公开资料的显示，印度以塔塔为首的软件公司正通过离岸外包获得比较优势；而埃森哲的业务模式也在发生着变化，外包服务取代战略咨询成为其最大的利润来源。
EDS在1995年收购科尔尼时，目标直指咨询业实施能力欠缺的“软肋”，试图整合IT咨询和外包服务为一条完整的产业链，但由于两者在品牌运作和业务相关度上难以回避的矛盾，最终渐行渐远。而EDS的最大对手IBM的策略与EDS有着惊人的相似，在郭士纳将“产品的IBM”转型为“服务的IBM”后，IBM的IT服务成为其业务的新重心。通过收购普华永道的咨询部门，组成IBM业务咨询服务部（BCS），IBM形成了包含IT外包和咨询的全球服务部（IGS），在实施IT外包中IBM同时整合产品、咨询和外包，并最终产生协同效应。依据IDC的数据，IBM在国际外包市场的占有率已达到7.4％，远远超过了第二名EDS3.6％的市场占有率。
失去了“端对端”的协同优势，乔丹将“赌注”放在了核心竞争力上，除了精心架构的战略联盟圈外，加大新型市场的投资力度也是他的一个“赌注”。不同于华尔街分析师对印度外包的热衷，EDS相当看好中国的潜力。对于EDS在中国的业绩表现，伍壮明坦言，“可以做一个比较，在市场成熟度方面，美国第一，欧洲第二，然后是亚洲。而亚太方面，澳洲第一，然后是日本韩国，中国的表现处于中下。但市场潜力与成熟度相反，这意味着中国外包市场潜力的巨大。”
而EDS在中国市场开展业务的最大难点来自本地实施能力的欠缺和市场渠道的缺乏。在美国和欧洲市场，由于长期的积累，EDS已经形成了一整套完善的实施经验和客户积累；而在中国市场EDS却没有这样的优势。2004年EDS遇到了拥有企业背景的本土公司维豪，维豪主要的产品是PKI和网络安全，范围较窄，维豪方面希望通过合作扩大产品范围，同时开拓进入国际市场的机会；而EDS看中维豪已有的市场渠道和资源，以及本地实施能力。2004年8月3日，两公司签订了正式的战略合作伙伴协议。负责EDS全球企业及公共事务的副董事长CharlesCox向记者透露，两者第一次合作的项目将会在社会福利领域。由EDS高层访问维豪的频率可以看出两者的合作已进入实质阶段，而科尔尼与ESD虽然仅一墙之隔，但关系显然淡漠许多。
从IDC和Gartner的预测看，中国外包市场今后五年将以每年44％的增幅递增。从咨询公司和外包厂商的反馈信息看，这一数据有高估的嫌疑，但依据保守的估计，这一市场的增长速度也在20％以上。伍壮明表示，尽管今年EDS在中国市场上仍将处于投入的状态，但五年的预期使他们十分看好这一市场，而今年的投资重点将是BPO、标准化和渠道建设。根据华尔街的分析，EDS分拆UGS和科尔尼也是为进军新型市场提供准备，这其中包括资金和关注度等。
卖掉科尔尼，是整合的失败，更是新一轮整合的开始。
面对几大难题，这家公司果断地采取了措施：
★针对大单的高风险，重新“洗牌”；
★为削减成本，实行“提前退休”及客户服务统一标准化；
★在清偿债务方面，首先卖出非核心部门UGS，并拟出售科尔尼；
★主动化解对手，与微软、思科、DELL等结成战略联盟；
★与拥有企业背景的公司合作，加大中国等新兴市场的投资力度。
