吉宁博士观点
文章来源:中国企业家 作者：周一
“赌徒式”手法
在十年收购史上郭家学一直十分注重筛选那些与东盛互补性极强的企业，但近年来为了达成收购目的，郭家学往往采用“赌徒式”手法，不惜任何代价。
据东方高圣分析师冀书鹏研究，东盛旗下两家旗舰性上市公司的数据显示，从2001年开始东盛科技的长期资本净值由3.79亿逐年递减至1.42亿，潜江制药的资本净值从2003年的2.56亿递减至1.77亿。冀书鹏解释说由于长期资本净值越高意味着企业用于长线投资的财务能力越强，长期资本净值为负，则意味着企业在用“短融长投”的方式支撑目前的主业，有周转不灵之虞。对于其递减合理的解释只有一种，即在东盛掌舵后两家公司的长期资本被用于收购更多的制药企业，东盛正是通过收购――抵押套现――再收购形成的杠杆资本实现了扩张。
初步估算在十年间东盛为收购所付出的资金约在15亿人民币左右。根据东盛科技的公开数据，截至2004年9月30日东盛科技负债合计为8.9亿，资产负债率高达70%，而潜江制药在2003年的净现金流竟然出现负值。
大规模的收购扩张使东盛的资金链逐步紧绷，2004年4月中央企业的宏观调控措施出台后，长期依靠银行股权质押融资、负债率居高不下的东盛集团雪上加霜地陷入了资金链危机。在最艰难时期郭家学不得不放弃一些已经决定下来的投资项目，对于一个已经谈了近两年项目，郭家学不得不向对方无奈直言“我已经没钱了”。
郭家学透露经过与当地几大商业银行的积极沟通，包括出手一些不具实际控制权的资产，东盛的资金链危机到2004年9月份得以缓解。但是就在这期间东盛竟然向其时最大的两家国有医药企业哈药集团、云药集团展开了猛烈的收购攻势。前者收购所需的资金额度约在10亿到20亿之间，而后者最终以7.5亿人民币成交。郭家学的豪赌风格可见一斑。
对于云药集团收购后的业绩承诺，郭家学又创造了一项中国医药企业的收购纪录：到2007年，要帮助云药集团实现年销售额120亿元、净利润3.4亿元的目标，如果未达到此指标，云南省国资委将从中国医药工业有限公司出资的7.5亿元现金中扣除。且双方组建的新公司总部不能搬迁、资产不能抵押、药证不得转让。更引人注意的是3年内如果完不成80%的预期销售额目标，东盛集团方面就必须退出。而目前云药集团的年销售额只有24亿元，3年间郭家学凭借什么能使云药集团的营收扩张至6倍？
对此郭家学则信心十足地表示到2007年医药集团的物流收入大约有70亿人民币，工业收入预期约为35亿人民币，通过招商引资希望能增加30亿左右收入，“有一定难度，但我们一定能完成这项任务。”
但在整合云药集团之路上，横亘在东盛面前的是对云药集团核心资产上市公司云南白药的控股权之争。目前东盛和国药方面共同持股云药集团50%股权，云药集团持股云南白药有限公司51%的股权，云药公司又持有云南白药51%的股权，如此通过三级模式东盛组合只拥有上市公司25%的权益，与此同时，卧榻之侧的华润集团、红塔集团等通过云药公司持有上市公司大额股份。云南白药为云药集团贡献的利润比重高达50%以上，如果收购云药集团而不具有对其上市公司的控制权，不仅郭家学的业绩承诺无法兑现，而且也失去了收购的意义。当然这是在收购之初怀有必得之志的郭家学已经完全洞悉的。
2004年3月从云药集团内部传出云南省企业将出面解散云药公司，以达成“东盛组合”对云南白药的控制权，作为对华润的补偿当地企业向其开放了一些水电发展的项目。但在接受《中国企业家》采访时郭家学否认解散云药公司之说。
和所有的新进入者情况类似，由于股权局面复杂，加之东盛的民企身份，东盛要真正实现对云南白药的掌控可能仍需时日，2005年5月份在云南白药的业绩发布会上，该企业负责人直陈尽管郭家学已经出任云药集团董事长，但具体云南白药的运营方面下一步将有何动作还不明确。该负责人继续表示，尽管东盛组合在董事数量上比重较大，但云南省国资委对云南医药集团具有最终控制权。
看起来不惜以东盛资金链危机换得云药集团控股权之后，距离控制其核心资产郭家学尚会面临艰难博弈。
与此同时，3月份东盛以质押其旗下上市公司股权的方式，集中筹款约十亿人民币，对于外界猜测的可能用于解散云药公司回购股权说法郭家学予以否认。据一位不愿透露姓名的云药集团高层透露，在收购云药集团同时，东盛与国药方面曾向当地企业承诺在云南建设一些相关医药项目，其中有一个总投资额高达60亿的“国际云药港”项目，按照协议必须在2007年末完成一半投资，东盛的集中筹款应是基于此压力。
收获期悬念
东盛进入医药产业后的十年历史几乎是由收购一气呵成。从1996年底收购陕西卫东制药厂切入医药领域后，东盛先后兼并了青海制药、江苏启东盖天力、青海宝鉴堂、山西广誉远、湖北潜江制药等20多家医药企业，旗下拥有潜江制药、东盛科技三家上市公司。
尽管十年的扩张似乎缺乏节制，但是郭家学自陈始终坚持只收购那些“与东盛互补的”、“资产质量良好”的企业。正是基于对这两点的坚持，十年来东盛实现了其他企业无法企及的速度，而且在一些细分领域比如感冒药、眼药、麻醉药等方面都具有优势市场份额。东盛旗下更囊括了国内诸多的知名品牌，这一点亦令华源在内的诸多整合巨头望尘莫及，如盖天力、白加黑、维奥欣、东盛牌四季三黄软胶囊、青海牌麻醉药、宝鉴堂国药、济生大输液、远字牌定坤丹和龟龄集等。
此外注重通路的东盛通过其过往的重组兼并，在国内已经拥有了快速有效的全国物流分销体系，据郭家学透露，东盛集团的任何新品上市，15天之内会完成全国各地药店的铺货。这是很多医药企业梦寐以求的。
基于这些优势，东盛的整合相较其他对手几乎可以事半功倍。2004年年底云药收购结束后，郭对外宣布5年内停止并购，同时明确东盛的整合将主要集中于四大方面：一是强化物流体系，延伸产业链能力；二是要把体系庞杂的东盛收缩聚焦于五大平台：处方药、非处方药、现代中药、传统中药以及医药物流；三是优化产品结构；四就是为企业国际化铺路。
对于国内医药产业整体面临的整合消化困境，郭家学不以为然，郭举例说2000年东盛收购白加黑时其年销量为2300万，接手次年白加黑的年销量即攀升至2.9亿，增长近11倍，2004年白加黑创造了5个亿的销量；潜江制药在收购次年销售规模增长至5.6亿，在郭家学的计划中该企业2005年收入将达到20亿；而山西广誉远在收购次年的前8个月中销售规模即达到其历史最高纪录6000万。“东盛的整合远比收购容易多了”，郭解释说收购是跟外部打交道，要随时了解企业、收购对象及竞争对手的情况，稍有不慎即全盘皆输。但是整合是在企业内部进行，对企业来讲具有完全可控性。
一位行业分析师认为，从种种迹象来看在介入云药收购之前，东盛完全有能力安全进入产业整合的收获期，但现在郭家学以背水一战的方式收购云药集团，东盛集团资金及其他资源向云药严重倾斜，与此同时云药整合及业绩的承诺又充满了不确定性。未作喘息又生哗变，这招险棋能否最终使东盛安然进入收获期，现在还充满疑问。
