吉宁博士观点
文章来源:环球企业家 作者：张亮谷重庆
虽然并非专业人士，但李琨耀自称在设计方面“相当罗嗦”。他经常深入细节与工程师们探讨，甚至据说让明基很多工程师对其相当畏惧。“很多产品都有我的点子，但我不去决定细节，我的责任是提醒工程师注意到各个层次”，细节主义者李琨耀喜欢像自己推崇的杰克.韦尔奇一样深潜（Divein）。
他同时是个好奇心极强的人。在纽约搭乘飞机时，他发现一座新修的机场是贝壳式建筑，内部没有什么支柱，采光又好，就安排出一定的业余时间研究贝壳式机场的建筑原理。
一直以来，李琨耀都在努力把这个风格灌注到明基员工身上，他要求无论是经理人还是设计人员，都必须丰富自己的生活体验，以及培养细腻观察的能力。
成果是，过去3年中，明基获得了58个国际奖项。2002年时只得到3个，到2004年就获得了包括德国汉诺威iF工业设计奖、美国工业设计师协会年度设计奖、日本优良工业设计奖等在内的39个奖项。这是华人企业以往很难获得的国际认同。这让明基在攻打欧洲市场时多了些底气，李琨耀称，现在明基在欧洲属于中高端品牌。
对于明基在内的任何一家华人IT企业，进军欧洲市场都是一柄双刃剑。有利的一端是：除了手机领域的诺基亚、西门子，欧洲已经没有太强的本土竞争者，这与进军美国时必须直面戴尔、惠普们完全不同。但另一面是：虽然通行欧元，但欧洲各地消费习惯很是不同，想统一建立口碑极为困难，与各国的合作伙伴谈判也需要极大心力。
明基的做法是，由点及面其液晶显示器由瑞士开始运作，取得成绩后，再拓展市场更大的德国，然后让其他市场跟进。至今，明基的显示器在欧洲市场占有率已经爬升到第四位，投影仪也是名列市场前茅，而MP3播放器在西班牙销量不俗。
但这也需要很大的耐心。即使明基在欧洲市场已经有5、6年的积累，李琨耀仍然无法充分掌握节奏。如在明基更换品牌时，因为欧洲企业较为保守，整个过程用了近两年。
企图心
1991年，当李琨耀结束瑞士洛桑管理学院的工商管理课程，回到宏，接下当时还叫明的子公司，这家公司为宏在接生产单时做弹性处理，年收入仅为1亿美元。
虽然只比华人IT界的“教父”施振荣小八岁（巧合的是，明基也晚宏八年成立），但比起学者气十足的施，充满活力的李完全像是另一代人。
作为碾米厂老板八个子女之一，李琨耀从国小时就帮助家里背米，长大之后则喜欢登山，这让他很早就形成了“为了得到比较甜美的果实，多付一点代价、撑久一点是必要的”的价值观。
这一点从李琨耀的工作行程就可看出，经常海峡两岸奔波的他为了不浪费上班时间，永远是坐周六早上的第一班八点飞机由香港转道上海，以确保下午的办公时间。更为极端的情况是，李琨耀曾经中午抵达虹桥机场后，在旁边的酒楼会见两批当地访客，随后驱车前往苏州明基厂，晚餐用来听取工作汇报，午夜十二点散会后，在工厂旁边的宿舍楼里仓促过夜，第二天清晨六点起床，又直奔南京开经销商大会。
但其的成功不仅源于此种意志力。虽然他经常在言谈中表示出对执行力的推崇，而对战略制定不以为然――“战略这个东西，一年想一个礼拜就够了。”――但李琨耀也是个相当卓越的战略制订者。
早在明基专注于电脑外设时，李琨耀就认定这不是一个可以持久的方向。因为明基做键盘很成功，曾有人建议他投资做鼠标。这个看似顺理成章的路径选择被李琨耀否决了：“我觉得花同样的时间做一个成本低的事情没有意义，我宁可花5倍的时间去做比鼠标更有意义的事情。”这个否决的价值是，现在排名世界第一的电脑外设厂商罗技（Logitech）2004年的营业额也不过是13亿美元。
所谓“更有意义的事情”，是下注于手机和液晶显示器。
十年前，台北堵车非常严重，经常一上高速公路就开始堵上很久，对于商务人士，这是相当可怕的经历。当时已经出现了砖头般大小的“大哥大”，但李琨耀更为直接的反应是：这是一个巨大的机会。
不过，在当时的台湾，想要进军手机业务，正所谓“难为无米之炊”――全台湾没有任何相关企业与人才，遑论技术。
李琨耀的解决之道是辗转进军。他先选择以传呼机为入门产品，然后做激光打印机，由此延伸到传真机，最后还做过无绳电话。五年时间里，明基一共在手机研发上投资了5亿人民币，相当于当时3亿多美元的年销售额的6％。
因为几个业务都亏损，当时不乏评论人士批评明基缺乏方向感，但李琨耀态度坚决，他清楚这是一个积累经验和人才的过程。为了进入传真机领域，李琨耀当时买下了台湾一家专门做传真机的小公司，而这个公司的研发人员，再加上明基原有的研发团队，就构成了明基早期研发手机的团队。
及早布局的好处是，明基能够在拐大弯中完成技术的充分积累。对于手机来说，一个棘手的问题是全球漫游的能力。由于各国都有不止一个电信运营商，而每个电信运营商的软件又多少不同，想保证手机在全球各地都可以顺畅使用，需要做大量的测试。为此，明基引进了摩托罗拉的手机代工业务。大规模订单带来的收获远高于账面收益。
“假如当年不投资手机的话，我估计那几年利润会上升一倍，至少是50到60％”，李琨耀说，但换得的是，2004年，明基手机出货量达到了1600万部，成为台湾厂商中的第一。2005年1月，明基的3G手机开始在英国销售，“我想现在我们在这方面的能力是世界级的”。
几乎同一时期，李琨耀也在为公司另一条核心生产线的前景担忧。彩显曾是明基最重要的业务，最高的时候占据销售额的八成以上比例，但李耀对此颇为不安：彩显有自身不可克服的缺点，比如笨、重、不方便，而且，彩显使用的电子枪对人体健康不利，从长远看一定会被淘汰。彩显之后的附加价值点在什么地方呢？应该是更加轻盈环保的LCD.这是一个比投资手机业务更为困难的过程。TFT-LCD技术当时基本掌握在日商手中，分享为难。一度，李琨耀试图收购一家拥有一定液晶技术的美国企业，也被日本企业以高价抢走。
直到六年前，因为日本经济长期低迷，日商们的态度有所松动。有一家日本企业首先提出，同意向明基转让LCD技术，不过要求是，全部技术作价成立合资公司，并由日方派人进行管理。
当时宏在DRAM（动态随即存取内存）与德州仪器的合资正大幅亏损，参与谈判的施振荣希望尽快促成合作。但李耀断然拒绝：DRAM的失败，核心原因就是没有企业控制权，导致长期无法获得核心技术，在这种前提下，贸然投资上百亿并不值得。
因其固执，明基转与IBM合作成立达基。随着2001年达基和另外一家台湾LCD厂商联友合并成立了友达光电，一举成为世界第三大液晶面板供应商，李琨耀笑到了最后。
自创品牌3年过后，李琨耀说，明基已经从自由品牌与贴牌代工的“两条腿走路”阶段，进入了落实品牌竞争力的“飞毛腿”跑步阶段。
或者应该说，现在进入了真正艰难的阶段。
一个相当巨大的挑战是，李琨耀必须维持较为长期的多线作战。它在手机、笔记本电脑、液晶显示器、MP3播放器和数码相机等领域有所布局，也就意味着必须和诺基亚、戴尔、三星、苹果等一流公司直接竞争，这很像此前卡莉?菲奥瑞娜治下惠普的处境。
“明基还是新品牌，靠单一产品来撑有点单薄”，李琨耀相信这个坚持的过程是必要的，而在丰富产品线的基础上，更容易形成“箭头产品”：“你看苹果，近30年了，也不过只有Macintosh、iMac和iPod这么三款巨大成功的产品。”
据说，韩国三星电子已经有了一份厚达5厘米的内部会议报告，专门讨论BenQ产品。当行业内的老大开始将目光注视于跟随者，这往往意味着一场倾轧。
“不用怕，三星不是每一个东西都赢的”，同时作为三星的合作伙伴与竞争对手，李琨耀自对此并不担心。
那真正可怕的是什么？
“我们的渠道、分公司管理规范还不够；资金的管理和控制都不够细密；在管理全球人才库上也有问题”，李琨耀相信魔鬼在细节中，这让他回到了执行力的问题上：2004年，明基已经把全球IT系统升级，以此改善全球各地的供应链管理，以及销售公司的后台支持。
“现在最关键的是怎么避免犯错，少一点犯错，一点一点积累，这样就可以早一点看到收割的日子了”，此时的李琨耀恢复了碾米厂出身的本色。
