吉宁博士观点
文章来源:中外管理作者：萧三匝
日前，中国领先的软件与解决方案提供商东软集团在京举办了主题为“形随心动，国际化的新坐标”的新闻发布会。在此次发布会上，东软不仅发布了其2005年策略和未来5-10年的发展战略，同时还向外界公布了更具国际感的新标识和新理念：“超越技术的应用智慧”。按东软董事长兼董事长刘积仁的话说：“东软的国际化进程正在提速”。发布会后，本刊就东软的国际化发展战略专访了刘积仁。
一步步的国际化
《中外管理》：现在大家都在谈国际化，今天的发布会主题也是“国际化的新坐标”，你甚至讲过“Neusoft”这个品牌在日本的知名度要高于中国。那么对您来说，国际化意味着什么？
刘积仁：国际化是一个显著的趋势，对软件业更是如此。但我们主张稳健的国际化。我希望东软在将本土市场与国际市场结合中找到中国软件产业发展的独特模式。但总的来讲，我认为一个公司在国际化的进程中，最终所期待的，第一个是它在国际市场上的一种品牌影响力，另外一个就是它在财务指标上的收获。
《中外管理》：您能否介绍一下东软在国际化方面的具体做法？
刘积仁：早在1998年，我们在大连建立国际软件开发基地的时候，国内很多企业就在讨论中国软件企业到底要不要走出去，要不要做外包业务等问题。那时候我们将眼光投向了我们自己比较熟悉的日本市场。于是我们在大连建立了国际业务开发中心，大批招揽日语IT人才。2002年，东软负责阿尔派项目的研发中心入驻东软软件园大连园区。之后，东芝项目的研发中心也进驻大连园区。2002年，东软在大连举行了国际客户大会，来自日本的100多家企业代表来东软参观、考察，并对与东软的合作表示了极大的兴趣。
在加强大连软件外包基地建设的同时，我们开始在日本设立分支机构。2002年9月，东软日本公司在东京正式成立。业务的不断拓展使东软在日本的知名度获得大幅度的提升。
为加大软件外包的规模，东软采取了积极的措施来推动外包业务的发展。目前，东软软件外包业务的特点主要表现在：开发的离岸化、服务的本地化和业务的规模化三个方面。在开发离岸化方面，目前已经有近10家跨国公司将其研发中心设在东软软件园区，实现其外包业务开发的离岸化。同时，东软日本公司加大在日本本土资源的投入，为日本客户提供及时的支持与服务，实现了服务的本地化。此外，东软软件外包的业务越来越深入到客户的核心业务中去，业务规模有近30%～40%的提升。
经过近6年的调整，2004年，东软的软件外包取得历史性的突破，全年实现外包收入达3310万美元，在国内企业中排名第一。截止到2004年，东软与日本20多家IT企业开展合作，业务涉及汽车电子、数字电视、DVD、PDA、手机、金融、ERP实施等领域，围绕软件外包服务的技术研发人员达1800人。与此同时，东软在软件外包优势的基础上，向市场潜力巨大的BPO（业务流程外包）领域积极开拓。2004年，东软与国际呼叫中心方面达成合作，跨出东软BPO业务通往国际市场的第一步。
有区别的国际化
《中外管理》：那么，东软的国际化是否就是一个不断加大外包业务拓展的过程？
刘积仁：不是这样。你知道东软早就涉足了数字医疗领域，我们有数字医疗公司。我们的数字医疗公司现在的业绩非常好，在去年我们还和飞利浦合作建立了一个基于研发与生产的基地，此举为东软数字医疗产业迈向国际化插上了腾飞的翅膀。可以预见的是，东软在数字医疗方面将来在国际市场拿到的份额，一定会大于在本土的份额。现在，我们的全球代理商对销售我们的数字医疗产品充满了自信和激情，这也让我们感受到在这个新兴领域，作为一个中国的品牌要打到国际市场上，是完全有可能的。
《中外管理》：那么，数字医疗在东软整体国际化战略中的意义是什么？
刘积仁：一方面，因为人们越来越关注健康，而人体信息的计算是一个新兴的领域，对软件产品的需求带来了强劲的拉动力。东软正在全力投入到计算机辅助诊断这个领域，我们期待在未来更多的软件包能够带来比硬件更高的价值。
更为重要的是，东软在数字医疗领域的跨越式发展，不仅为我们带来了可观的利润来源，为东软后期的战略调整奠定了基础，同时，它还创造了一种软件与装备制造业结合的创新模式，为东软今后在嵌入式软件领域发展提供了宝贵的经验。
《中外管理》：回到软件外包，我知道您一直对印度模式不以为然？
刘积仁：全世界的IT企业都要跑到中国市场来获得它的利益，这个市场就在我们身边。印度为什么在软件外包上面能够走得那么快？因为它在本土市场没有这么大的份额。我们与印度在业务的模式和结构上有很大的不同，不要舍近求远。当然，像东软这样的企业形成规模的时候，它就要寻找在两个市场的经验和利益的平衡，最终走出去是一定的。但我们走出去并不意味着我们会采用印度模式。未来我们国内市场和国际市场的营业额将是70%和30%的分割比例。我们对本地市场很重视，因为我相信中国软件企业的崛起和壮大，都和本地市场有很大的关系。
将来，中国一定是全世界最大的外包市场。仅仅从外包来看，我认为我们跟印度存在差距的主要原因是我们起步的时间不一样。事实上，中国软件产业的总规模还是比印度大的，只是印度大部分来自国际，而我们来自国内。我认为印度在走出去的外包上比较强，但是我们在国内所做的这些项目大部分也都是外包项目。所以外包有多种方式，不能狭隘地理解。有的人跟我说你怎么看待能力，我说在日本市场上，我们中国人外包的能力表现得就比印度人强，但在美国市场我们与之还有距离。
总的来看，我们应该向印度学习。他们在跨国际的外包管理上的经验和QCD（包括：质量、交付整个的过程）都比较成熟。但是，你跟印度学了能够对付美国人的方法，也不能用这个方法对付日本人，这是我们自己的体会。
所以，中国的软件企业应该走出自己独特的创新道路。这条路对任何一个企业来讲，没有通用的原则。东软有东软的选择，用友有用友的选择。事实上不能说我们应该走什么路，而应该说：你这个企业适宜走什么路。在这个行业获得成功的成本越来越高，因为你不获得前几名你就没有机会，所以个性显得非常重要。
