吉宁博士观点
本文出处：环球企业家 作者：叶南
与象共舞
1998年春天，当刘洪齐从湖南大学国际金融硕士毕业，进入TCL时，并没有想到自己会成为TCL历史上第一批派往海外的跨国经理人。与他一同被分到总经理办公室的两个西安交大研究生在下厂生产实习两天后就辞职而去。刘洪齐在惠州的王牌生产基地待了4个月，交出一份建议改进作业流程的“无作业工时”报告，受到赞赏，旋即被选入“TCL国际事业培训班”接受培训。与刘一同接受培训的10个人被TCL内部戏称为“黄埔军校一期”，也是唯一的一期。
1999年6月刘洪齐与其他6名“黄埔一期同学”被派往越南。他借了一部汽车，在胡志明市周围的农村跑了3个月，逐个村地做销售，因为无法按时吃饭，“把胃献给越南了”。
来印度之前，33岁的刘洪齐的履历上已经有越南和印尼两个海外市场5年的出色业绩，“承诺的目标从没有不兑现过”。但是在2004年1月，当刘陪同李东生、易春雨到筹建独资公司，第一次见到他后来的搭档、主管营销的TCL印度副总经理阿迪卡拉.高帕.克里什纳(AdhikarlaGopalKrishna)时，他发现与这个比他大10多岁的印度人沟通并非易事，他们各自所操的湖南英语和印度英语互相理解起来困难重重，他们对如何开拓印度市场意见不一，他们的做事风格完全不同，两人简直没有共同语言。
一年之后，高帕成为与刘洪齐关系最密切的印度人，他们的合作，也被外界视为典范。
2000年5月TCL进入印度之初就已为它工作的高帕是TCL印度的“三朝元老”。他是现在TCL印度班底中唯一经历和见证了TCL的巴朗合资时代、办事处时代以及现在独资时代的人。2002-2004年间，TCL在印度只剩下一个办事处的时候，曾经服务过塔塔、BPL和韩国大宇，在家电业有超过20年经验的高帕没有另谋出路，“我等着TCL重新回来，”高帕说。
对于他等来的刘洪齐，高帕的最初印象只有两个字：年轻。刘洪齐对高帕的印象则是“爱说大话”。随后的合作对两人来说都充满了惊讶：独资公司刚刚成立，高帕就为下一季度的销售计划订出了20万台的目标。刘问高帕如何能100%完成销售目标，高帕一言不发。随后，高帕又提出了一个刘洪齐“想都不敢想”的促销方案：150美金零售价的21英寸彩电，附赠45美金的礼品。这是以往惯用促销策略的巴朗公司熟悉的战法，也为印度其他商家广泛使用，刘洪齐干脆地否决了这一方案，并开始积极推动开拓农村市场，这令高帕开始真正意识到这个年轻人的存在。
“刘的坦率和直接令我印象深刻，”高帕对记者承认，而刘洪齐对执行力的强调一开始也让他有些不习惯，“印度人对时间和效率的观念不太严格，比如说如果我们约定9点钟见面，迟到或者临时取消都是正常的。”
而刘洪齐的坦率和直接在印度员工那里遭遇的常常是莫测高深的辩论，“很简单的事情印度人可以讲出一堆大道理，为了不去执行他们可以找到各种各样的理由，”刘洪齐说，“但印度人的修养是很高的，吵架可能吵到很厉害了，就是手指到你的头上来，也绝对不会打起来。所以我就尊重他们，把问题都放在桌面上来讨论。”
刘高二人的磨合使他们共同想到，如何让TCL印度的30名中方员工和300多名印度员工有效合作是一个更为严重的问题。作为解决之道，高帕通过熟人找到了印度技术与管理学院领导力发展研究中心(ITMCDLHP)主任蒙卡博士(M.L.Monga)，“我对蒙卡博士说，你给我们做一个如何转变态度的培训，能不能想办法让员工从说‘不能’转变成‘我能’？”
2004年“十.一”，TCL印度的全体员工与蒙卡博士聚集在昌迪瓦里工业园里的一座五星级酒店，开始了为期两天的“态度转变培训班”，内容包括一系列分组讨论、实例分析，甚至还做了游戏。“文化差异虽然存在，”蒙卡博士对记者说，“但基本的商业原则是共通的，有团队合作的积极态度是跨越文化的基础。”2005年春节之后，蒙卡博士又给TCL人做了第二次培训，帮助他们实现更多“观念(mindset)的转变”。
刘洪齐愿意把越来越多LG员工跳槽到TCL归因于这种观念的转变。“通过接触，他们都能感受到我们的团队更专业化，更有活力，而LG已经由于强大而变得太傲慢了，”刘洪齐说。
不过，让强大而傲慢的金光路与自己握手，他还需要很多时间的努力：一个最基础的担心是，即使TCL在印度的农村市场取得了更多份额，它又如何提升自己的品牌，回到大城市和高端市场，真正做到与LG、三星们分庭抗礼呢？这是一个无论刘洪齐还是李东生都暂时无法的问题。
TCL印度的“史前史”
1999年8月，TCL与印度巴朗国际有限公司(BaronInternationalLtd.)以51:49的比例共同投资2800万美元，成立TCL-巴朗电子有限公司，标志着TCL开拓印度市场的第一次努力揭开序幕。TCL在这一时期的国际化努力，与此前许多日韩公司在印度的经营方式颇为一致：通过与当地销售公司合作获得渠道，打造品牌，达到销售产品的简单目的。日系家电厂商索尼、日立、山水(Sansui)、雅佳(Akai)等公司和韩国的LG都曾走过这一阶段，并且无一例外以失败告终。
具有典型意义的是，TCL的合作者巴朗公司，正是这一模式的代表。从1994年进入家电市场以来，这一名不见经传的家族贸易公司，以其激进的低价策略，在过去的10年里让许多印度市场上曾经的领先者吃尽了苦头。最初，巴朗与日本雅佳开始合作，以低于市场平均价格20%的水平销售该品牌的电视，还附以诱人的赠品，再加上不惜工本的媒体宣传，3年之内，雅佳彩电在印度的年销售量从2500台增加到43万台。1998年，巴朗通过与日本爱华(Aiwa)的合作，又在音响产品领域复制了这一奇迹，上市5个月，爱华便取代飞利浦成为该市场的第一，市场份额高达45%，与此同时，飞利浦的份额跌至17%。它与TCL的合资公司最初也形势喜人，印度媒体称“TCL彩电一年间抢占的市场份额就等同于索尼4年的努力。”印度的管理研究中心(CenterforManagementResearch)在2001年出版的一份题为《巴朗：重写印度消费电子产品营销》的研究报告中，以大量溢美之词介绍了巴朗公司的成功“传奇”。
可惜好景不长，巴朗与两家日本公司的合作最终都不欢而散。原因在于，巴朗只关心如何以低价策略在短期内占领市场，这损害了合作方的品牌形象和长期利益。到2001年，这个家族公司更因分别担任主席和CEO的母子二人发生家族纠纷而无法维持运营，2001年8月，TCL开始发现巴朗的应收账款出现问题，到决定退出合资公司时，已产生的坏账共计2.5亿卢比。自此，TCL印度的第一阶段告一段落。合资公司停止运营，仅保留办事处，直到2004年。
