吉宁博士观点
本文出处：《清华北京院领导力评论》
领导力专家点评：
“很多公司都采取多元化，但不一定说多元化就是正确的，并不是多一个业务多一份出路。首先要考虑的是多元化的前提――资源和能力。”芦老师――清华北京院领导力培训企业战略专家
盛世远景的资源
在本案例中，盛世远景似乎取得了非凡的成功。它在一对有才干的合伙人的努力下迅速成长，在广告界小有名气，但是有一个问题我们必须要注意，案例中说，盛事远景公司只有五年的历史。只是一个中等规模的公司。这两点意味着什么呢？首先，五年对于一个公司来说，意味着它刚刚进入青春期。即指公司已经发展的不错了，有了一定的资本积累。
这个阶段的公司往往不能很好地把握自己，因为手里有了钱，感觉进入别的行业的壁垒低了，诱惑也随之而来，看到有比自己的行业利润率更高的行业时，就想要试水。而另一方面，中等规模则说明它在本行业里只处于中间地位，一方面，它的上面还有很多比他更强大的公司，还有巨大的上升空间，另一方面，它的行业地位并不稳固。因此，对盛世远景来说，关注主业，在本行业做到最好才是更关键的。
一个公司是不是采取多元化战略和公司的发展阶段以及行业地位是有关的。
假设一个公司，在本行业的全球范围内做到了领先地位，在行业内没有进一步的发展空间，公司多余的资源不用就浪费了，多元化就是必然的选择。但是从行业高度上看，盛世远景只是一个中等规模的公司，现有的这些资源，根本不足以让他们发展多元化。
以联想为例，四年以前，联想提出多元化战略时，它已经在国内做到最大。但最终以失败告终。此后，联想回归PC主业，且并购了IBM的PC业务，现在的联想PC已经位于全球前列，至少它已经成为一个国际品牌。
联想的进步，是从它找回主业后开始的。联想当时之所以犯了这个错误，就是因为他的眼光只看到了国内，所以对自身的评价就出现了差错。
因此，我们分析企业战略，一定要从国际的角度来看，从全球经济一体化的角度来看，而不能从国内经济、区域经济来考虑。
当初的联想选择多元化都遭到失败，更何况像盛世远景这样中等规模的企业呢？
其次，多元化对于资金的要求是非常高的。
很多企业的倒闭，并不是业务做的不好，而是因为企业的资金链出了问题，现金流是一个企业的血液，血液没有了，或者出现“大出血”了，企业也就倒闭了。最明显的例子就是巨人集团，其实从它的整个企业来分析，是不应该倒闭的。其实它的保健品是很挣钱的，但是挣的钱不够流失的，不够建一座大楼的。它的产品卖得很好，业务上没有问题，巨人的倒闭就出现在资金的问题上。
像盛世远景这样的中等企业，虽然有一些资金，但是对于发展多元化，这些钱是远远不够的。
因此，不论从行业地位还是资金方面看，盛世远景的资源都是不足以发展多元化的。
盛世远景的能力
从案例中我们可以看到，盛世远景的成功来自于两个合伙人的能力。而这种能力是否能支持盛世远景得多元化，却有待商榷。多元化对于能力的要求是非常高的。一个公司在进入另外一个行业后能否成功，很大程度上取决于它的核心管理层中有没有这方面的专家人才。一个人，从创业开始做一个行业，在这个行业中有着深厚的感悟，然而，突然有一天让他转到另一个行业，那么，他对这个新行业必然缺乏了解就像案例中的陈力，表面上看，他好像可以去做营销战略咨询，但是营销战略咨询和广告创意是完全不同的两个行业，他真的具有这个能力吗？陈力的专长是广告创意，营销战略咨询服务不一定就是他的长处，他可以懂，但不一定就是最优秀的。而且他也缺乏营销战略咨询服务这方面的专业知识，所以做出来的报告也会缺乏一定的深度。
做营销战略咨询的利润的确要比广告高，但是这恰恰是因为他对能力的要求更高。
在进入别的行业时，我们不能只看这个行业的利润有多高，这只是表面现象。战略一定要站到高处去考虑，不能只凭现象。我们要把自身能力和整个行业做个深入分析，看自己有没有能力在这个行业中立足。从陈力的个人能力和盛世远景公司目前的整体能力来看，盛世远景还不适合发展多元化。
盛世远景公司的客户
下面从盛世远景的客户来分析它的多元化战略存在哪些风险。
首先看宝迪集团，它虽然接受了陈力的建议，去做了功能性饮料，成败与否尚无定论。但是，一个专做广告的公司，单凭感觉和一些简单的市场调查做出的结论，是非常缺乏深度的，成功的几率也就很低。一旦失败，不仅今后宝迪的广告盛世远景没有办法再做了，宝迪还会把失败的所有怨气投在盛世远景的身上，在宝迪对外界宣扬的同时，盛世远景的名誉也随之扫地。
再来看碧尼芙，本是以经营化妆品为主的公司，就因为化妆品市场不好做了，才想要开拓牙膏市场。由此看出，碧尼芙是被动的想要转行。化妆品和牙膏本来就是完全不同的两个行业，而且牙膏这个行业本身的竞争就已经很激烈了，他想在这个行业中成功的可能性很小。如果盛世远景为碧尼芙做了咨询服务，这个客户虽然回来了，但是到最后如果碧尼芙倒闭了，其他人会把盛世远景做的咨询服务与这家公司的倒闭联系起来，也会大大的影响到盛世远景的声誉。
退一步说，即使案例中提到的两个客户都大获成功，也并不意味着盛世远景的多元化业务就会一帆风顺。因为它可能使公司的形象定位变得模糊。从盛世远景公司自身来看，它在广告业的口碑、品牌都是不错的，但是，如果要进入营销战略咨询业，它要以什么来吸引客户呢？这只有降低收费，但是这样一来，所得到的客户层次也就会降低。如果盛世远景的广告层次本身是比较高的，但是现在又要做一件客户层次很低的事情，那么盛世远景公司整体的客户层次就会逐渐下降，以至于公司本身的广告业也就不能接到高层次的客户，也就意味着整个公司正在走下坡路，这对公司会是很大的一个打击。
因此，从客户角度分析，盛世远景的这次多元化设想，也是凶多吉少的。
总结
多元化的前提就是资源和能力，但是中国的企业，基本都不具备这样的条件。虽然现在有很多企业都在搞多元化，但是，不是大家都在做就一定是对的，而且这种失败的案例太多了。联想、巨人是这样，同样，国内的另一个知名企业海尔也是这样，海尔现在是在做多元化，但是它的电脑、手机等等，有几个能够真正在业内做的很好。
如果单从赚钱这个角度来看，多元化可能会挣钱，但是，如果从做企业的角度考虑，多元化不一定就会让企业更好的发展。反之，以专业化经营的成功率更大。
万科就是一个很好的例子。做贸易起家的万科，现在专做房地产，而且是只做城乡结合部的高档社区，它没有既做贸易又做房地产，万科的定位很明确。听起来好像很狭隘，但是万科成功就成功在这种狭隘，这就是我们所说的“聚焦”。“聚焦”虽然看起来就这么一点点，但是就因为“聚焦”在这一点上，所有的力量也都放在这一点上，所以形成了突破，这就是万科成功的原因。
从这个案例中来看，盛世远景各方面的条件都不允许它发展多元化。其实，李均如的思路一直还是很清晰的，只不过到最后他被陈力的报告迷惑了，但是只凭一份报告，是不能决定公司的发展方向的，他还应该考虑到自身的情况，自己是否有这个资源和能力去做好这件事情。做战略首先应该正确的认识自己，如果连自己都认不清楚自己，那么这个公司就很难更好的发展下去了。
