吉宁博士观点
本文出处：《商学院》杂志作者：汤维维
越来越多的企业开始热衷于国际化，一方面为了应对市场竞争的严峻，经理人要对他们的品牌和产品进行垂直扩张，这毫不奇怪，他们会把他们的产品引入到表面上看起来更吸引人的、比他们现在所处的市场位置高一等级或低一等级的市场中去。
而且，对于追求增长的公司来说，扩张到欣欣向荣的高档市场或是超值低档市场的强烈欲望是难以抗拒的。这种吸引力很强，并且在某种情况下，这种扩张不仅仅被证明是正确的，而且是生死攸关的，即使对于具有品牌优势和零售影响的企业而言。
但是要当心，利用一个品牌进入高一等级或低一等级市场的风险，比这一品牌最初出现时看起来的风险还要大。
奢侈品行业概莫能外，但是越来越多的奢侈品企业开始进入包括中国在内的新兴市场，那不妨关注一下他们的经验吧。
定策略
以高档首饰起家的宝嘉丽(Bulgari)在中国已经有了10家店，目前让宝嘉丽最为费神的事情，就是品牌如何在坚持自身品质的同时，迎合中国市场？
回顾宝嘉丽的历史，这家企业成立于125年前，从首饰开始，目前已经生产其他各种品牌的产品。从一开始，这家企业就坚持单一品牌的市场策略，并且坚持自己的传统业务，并将这一传统最终演化为自己的核心价值。宝嘉丽还是一家家族企业，家族管理的传统在意大利很普遍，对于宝嘉丽来说，这意味着意大利的传统习惯和价值观的传承。
宝嘉丽采取了以下措施：
第一，质量是首位的保证。该公司CEOFrancescoTrapaai表示，顶级的时尚奢侈品应该具备两个要素:首先，这是一个高质量的产品;其次，它的风格形式应该给这一企业品牌带来无形价值。宝嘉丽将这一准则用在自身，所做出的努力是要求设计师不断发展设计风格，形成自己独特的风格，同时又满足顾客的需求。
第二，要研究各国的文化，不断创新。这样才能融入到各国市场中去。一个来自市场最新的例子是在亚洲地区，结婚戒指的需求特别大。而欧洲的情况并不是这样的。因此，该公司需要针对这种特殊的需求来设计策略方案。另一个地区区别是，在亚洲和美洲，专柜陈列非常有效，但是同样的方式在欧洲却很少见。在日本，特定产品的介绍会受到人们的欢迎。然而，不管是在哪里，拥有统一的设计特点，仍然是保持全球品牌独特统一的关键。这种设计还包括门店的装修，与客户接触的方式，在不同的产品中，这应该有一个连贯性。
第三，追求产品的多样化。这里的多样化是指表现形式的多样化。比如，寻找品牌的代言人，在各种场合表现产品特质，都是多样化的一种表现。一方面是组织机构，母公司与各地分公司的支持；另一方面则是根据各地的情况，随机应变。
第四，保持客户的接触联系。建立客户寻访小组，不断加以评估，定时定量地访问，并根据资料找出时尚的趋势。
而对正打算进军欧洲市场的上海滩而言，他们要面对的问题是在保持中国特色的基础上，打动西方的消费者。他们的解决方案是加入新的现代化元素。比如去年夏天把书法融入风格之中；秋天是中国的游牧民族。今年的主题是中国戏剧。他们甚至邀请了欧洲的消费者访问中国，在云南游览了10天，名为“中国的游牧民族”。今年，上海滩在紫禁城作了一系列活动。
找客户
对于奢侈品来说，消费品的用户分成两种。一种是老客户，他们懂得奢侈品的内在含义，精明懂行，他们将奢侈品看做生活方式，购买奢侈品是为了满足和享受其内在文化。这一类人占到了目前消费者的5%～10%。另一类人则是新客户，他们并不完全了解品牌。他将这类人称作“时尚文盲”，这类人关注的是从购买中获得乐趣，一种广告和身份象征。尤其是在东方等新兴市场，他们消费奢侈品来追求西方的生活方式，然而还不知道什么时候才能达到这一境界。
所以这对于企业来说不得不采用更为全面的产品线。阿曼尼(ARMANI)的经验是采取纵向结构。它的旗下有不同的生产品牌，其中有女装和男装的高端品牌，以及更为贴近年轻人群的中端价格品牌。从定价来说，阿曼尼是最贵的，同时也有在大型百货公司售出的中端品牌。
阿曼尼的消费者同样分为两大阵营，一个是购买阿曼尼的消费群体，他们也会购买这个品牌的衍生产品；另一个是购买中端品牌的消费者，他们是一些年轻人，热爱新事物。他们也从来不会购买另一个群体的品牌。这两个群体绝对不会混同，因此在不同的市场，阿曼尼有着完全不同的市场策略。
当然，进入一个新的市场，往往会从最顶级的品牌开始攻势。同时在一个国家惯用的策略，很可能在另一个国家没有用。阿曼尼的亚洲董事长PaoloFontanelli表示，在进入一个新的国家之前，需要了解这个国家的顾客需求，独特的习惯，比如他们习惯于怎么做生意。此外，国家的传统文化也是必须考虑到的。
选伙伴
“固定的商业模式并不是我们的选择，因为阿曼尼是一个庞大的品牌，需要针对不同的市场有的放矢。想要用一套商业模式打遍天下并不可能。”PaoloFontanelli称，这就是为什么阿曼尼非常重视合作伙伴关系的原因。伙伴关系会带来什么价值？一方面，他会告诉你在这个国家做生意的方式；另一方面，寻找合适的员工是一件很困难的事情，而你的合作伙伴往往会拥有这个资源。比如，几个月前阿曼尼在上海开了一家店面，选店址很重要，而当地的合作伙伴会给你指点。此外，在阿曼尼看来，一个很好的利益就是，这个品牌并不是仅仅要在上海、北京、深圳这些城市发展，而是需要深入到二线城市。在上海，直接管理很容易，但是二线城市的管理就需要合作伙伴的帮助。
帕拉达则把自己的策略定为品牌联盟。而联盟共有两种，一种是与当地供货商和经销商的合作。另一种是与其他领域的合作：包括品牌与艺术、音乐的连接。
建工厂
但并非所有的奢侈品品牌都愿意走出欧罗巴。在意大利，传统的手工艺产品不愿意将产品放到外国生产，很多公司认为这是一件有损意大利制造形象的事情。然而PratrizioBertelli和他的帕拉达却特立独行，坚持主张开拓海外市场。很多人质疑Bertelli先生，坚持这么做的原因是什么？Bertelli称，帕拉达是一个意大利品牌，意大利的传统为这个品牌注入了灵魂。然而企业的国际化也是一个必然的过程，这个过程的目标是“帕拉达制造”，而不只是意大利制造。
在他看来，意大利的劳动力不足以生产所有的产品，同时意大利还同时为其他很多品牌代工。如果是量产的产品，在意大利的境外生产并不会影响其品质，目前帕拉达就在地中海的一些国家制造产品。
在他看来，如果大批量的公司在海外找到了合理而低价的产品代工，这是一件好事。实际上一个本土公司做国际化非常难，在他看来，关键是需要有效的合作。
华伦天奴则坚持了更直接的外包策略。目前，该集团在全球有1万多名员工，生产2800万件产品，其中200万在亚洲生产。谈到亚洲外包的话题，该集团CEOMicheleNorsa先生认为，在以往如果只是生产80～100件衣服，确实没有必要外包。而现在产品的数量在增加，那么就需要面对现实，找到解决问题的办法。欧洲目前最为缺少的就是人力资源，而这些资源在亚洲很容易实现。
