吉宁博士观点
本文出处：《清华北京院领导力评论》
如果多元化是一个诱惑
盛世远景有很多优势，但是要发展多元化，他们的不足似乎更多。而且新业务也会与现有业务的部分合作伙伴形成竞争，从而对现有业务造成伤害。―――清华大学经理人领导力提升班第四小组观点。
从盛世远景公司的内部情况分析来看，他们具有自己的优势。但是，如果他们真的要发展新业务的话，盛世远景公司还存在许多的不足。
首先，没有战略咨询方面的专业人才。虽然公司的迅速发展吸引了大量才华横溢的艺术创作人员，并且有创意天才――陈力任艺术总监，他那天马行空的想象力，为公司能有更好的创意灵感提供帮助和支持。但是，广告和咨询需要两种不同类型的人，一种是极富创造力和想象力，一种要有严格的分析推理能力和广泛的文化知识。盛世远景公司没有战略咨询方面的专业人才，这是盛世远景做咨询业务最重要的障碍问题，也是关键所在。
其次，缺乏标准的工作方法。虽然盛世远景有着良好的激励机制，和宽松的公司文化。但是，由于缺乏咨询方面的系统培训，没有科学的、标准的工作程序和工作方法，因此，很难保证咨询结果合理有效。
再次，盛世远景缺少对营销战略咨询行业的了解，对这项业务缺乏必要的经验和技术。所以，必然不会像做广告那样驾轻就熟。
每个行业都存在一定的风险，并且盛世远景对于进入营销战略咨询行业还存在很多不足，那么他们进入这个行业将会面临更大的风险。下面对他们可能面临的风险做以下分析。
首先，不进则退，可能被淘汰。在市场竞争异常激烈的今天，企业不能集中力量快速发展业务，提升自己的竞争能力，而仅靠维持是不行的。不进则退，优势很快就会荡然无存，很容易就会被市场淘汰。
如果盛世远景采用多元化战略，那么必定会分散一部分精力去发展营销战略咨询业务。再加上他们对新业务的生疏，必定会将大部分的时间和精力都放在新业务上，这必将影响到广告业的发展。最后，只会使两项业务都不能更好的发展，因为不论哪项业务，他们都不能尽到全力。
其次，如果咨询业务失败，必将殃及广告业务。由于自身资源和能力的不足以及咨询业的竞争无序，使得咨询业务能否成功极具不确定性。咨询业务一旦失败，对公司的打击是极大的，同时广告业务也将会受到极大的牵连和冲击。
除此之外，盛世远景也会与做广告时有合作的咨询专家形成竞争。一旦如此，这些咨询专家必定会带走一部分客户，这对与广告主业乃至整个公司都将是极大的损失。
由此可见，盛世远景应该拒绝多元化的“诱惑”。在此，也为与盛世远景有着同样情况的企业提出一些建议，可供参考。
第一，专心做好该做的事，避免其他诱惑。经济的繁荣创造了大量的机会，很多人在巨大的诱惑下参与其中，放松了自己该做的事，由于精力分散，所有事情都无法做好，使公司陷入困境。
第二，把主业作大做强，占据行业主动位置。企业经营首先要在本行业做大做强，占据行业主动位置，这是抵御风险、持续发展的前提。在发展成为行业一流企业的时候，再考虑多元化经营比较合适。
第三，使企业在竞争中与众不同，出奇制胜。所有的广告公司都开始多元化，盛世远景公司恰恰可以通过关注主业来突显专业化的特色，出奇制胜。国外的实践证明，规范的市场经济遵循这一规律。
第四，机会+优势――战略，同时要回避风险。根据这一原则经过分析不难得出，盛世远景公司尽快发展创意广告业务是一个较好的战略定位。
两位合伙人都应认识到，作为一种经营战略，多元化或专业化不存在正确与错误之分，他们应该结合内、外部的力量，深入严谨地做一次SWOT方面分析。――清华大学经理人领导力提升班第一小组观点。
作为一种经营战略，多元化或专业化不存在正确与错误之分。无论是专业化还是多元化都有成功的案例，如可口可乐的产品只有软饮料；美国的通用电器，包括了机械、能源、航空、金融、医药、交通、零售等行业。所以，两种战略本身并没有对、错之分，一个企业选择何种战略，可能与多种因素相关。
首先，一个企业所在国家的市场经济发达程度决定其战略选择。当本国市场经济处于发展时期时，企业多采用专业化经营战略；当市场经济发展到较发达程度时，企业多采用多元化经营战略；而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时，企业又多转向专业化经营战略。
其次，企业所处行业的生命周期相关也会决定其选择。一般而言，处于成长期的企业，应采取专业化；处于成熟期的企业，可根据具体情况选择专业化或多元化；而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。
而从企业自身来说，企业通常基于以下三个方面的考虑来选择经营战略：一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的发展机会，这时选择多元化经营是必要的；二是必须拥有一定的剩余经营资源支撑企业开展多元化经营，反之，若企业经营资源不很充裕，应实施专业化经营战略；三是有较高程度的原有资源可迁移，即考虑如管理的理念、制度和机制的克隆、技术的延伸、人才的流动等可迁移程度。通常，可迁移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可迁移度越低，多元化成功率也就越低。
因此，多元化或专业化的差异不是问题的关键，经营战略的选择本质在企业有无核心竞争能力，即一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括无与伦比的销售渠道、不同一般的顾客服务、独特的顾客群、著名的品牌、丰厚的资金以及首屈一指的研发能力。
两位合伙人都应认识到，作为一种经营战略，多元化或专业化不存在正确与错误之分。他们要做的就是结合内、外部的力量，深入严谨地做一次SWOT等方面分析，再根据自生情况，做出选择。
