吉宁博士观点
事业本部制经营运作上所存在的问题逐渐暴露出来。其问题集中在了两个方面：
第一，对多种多样的事业按同一判断基准进行统一的全球化战略管理，存在一定局限。全球化战略管理竞争给各事业的冲击是不一样的，而且竞争对手各不相同，全世界市场环境大体相同的如半导体和个人电脑这样的事业，与因国家的不同市场环境也各不相同的电力和产业控制系统比较，在其竞争条件和速度上也会大有不同。例如家用电器，全球竞争环境相同的音像机器和与每个国家的生活习惯分不开的电冰箱、洗衣机等产品之间的竞争条件就不一样。
第二，各事业本部相互依存而引起的事业责任不明确的问题。事业本部虽然采取独立核算，但作为综合电机制造商，最终是对东芝总业绩的评价，因此，只要整体上过得去，局部的亏损不存在问题。也就是说，存在着只要其他事业取得盈利，亏损事业也会因相互依存的关系而留存下来的不彻底的问题。
由于这样的状况，东芝的业绩开始恶化。问题显得有些千头万绪，士光敏夫选择了从组织结构入手，将东芝繁密的业务网络梳理得更加清楚，但情况并未因此而好转。一年后，士光敏夫下台，冈村正接任，冈村正在肯定前任士光敏夫变革的基础上，进行了更彻底的变革。
重洗中国牌
冈村正是一个全球化战略管理和信息化的狂热追逐者，他认为东芝最为根本的症结不是“大企业病”，而是“这头大象在浓雾里迷路了”，他将变革的重心放在了“为这头大象拨开云雾，指明前行的去向”。
尽管日本一度是全球产业的领袖，但时易境迁，今天全球化战略管理和信息化的扛旗者，当为美国莫属，为了追回逝去的年华，冈村正将目光瞄准了美国，他将美国GE、IBM和AT&T 等作为了借鉴的标杆，对东芝进行大幅度的战略调整、业务重组和结构改革。
他模仿欧美企业将战略重心从制造领域转向了服务领域，把价值链中的加工组装环节转移出来，将东芝的未来进一步地转移到了价值链中的附加值更大的研究开发、设计环节，采购环节，营销的环节，服务的环节，并通过外包，使经营资源外部化；他遵循GE的“数一数二原则”，突出核心业务，缩减非核心业务，强调优质业务，缩减非优质业务，将一些在国际竞争中不能进入前列的业务领域全部裁减出售；他进行了全球化战略管理结构的“削肿减肥”，裁减层级，精简人员，贴近市场，灵活反应。
变革重塑后的东芝，开始从传统产业和一些非战略业务上大规模撤退和转移，它将未来经营的重点转向了移动通讯、数码技术和网络技术，它不再信奉传统的“无所不包”战略，“有所为有所不为”成了它最新的行为宗旨。在新的全球化战略管理版图上，中国市场的地位开始突现了。在东芝总部的财务帐表上，东芝中国已成为了它仅次于美国的第二大利润贡献地，并且美国市场的深入正变得越来越艰难，而中国业务却显得是如此迷人。
冈村正决定重洗中国牌。
2001年12月11日，中国正式成为WTO成员国。此时，日本东芝的掌门人冈村正社长，带了东芝董事会三分之一的董事，正在北京作为期三天的工作旅行。冈村正此行除了拜会政要，出席公关性质的会议外，一个重要的内容就是：把东芝在中国投资的22家公司的80多名高层经理召集起来开会，部署中国区业务的重组与整合，重洗东芝在中国的牌局。
在冈村正看来，东芝在中国的业务，事实上是一盘散沙。他认为之所以会这样，是因为东芝对中国市场没有足够重视，事业部制的全球化战略管理机制也拖了中国后腿，再就是中国对跨国公司的国内市场分销权一直没有完全放开，现在中国加入WTO了，东芝要抓住机遇，在中国大干一番了。
冈村正期望建立以“东芝（中国）有限公司”为轴心的整合营销体系，把中国区的业务整合起来。他说，东芝在为消费者提供成千上万种单项优质产品之外，还要提供整体的优质服务，要强化营销力量，在中国建构统一的销售网络，将过去的贸易型营销转化成业务型营销。不难看出，冈村正想在不打破“条”的前提下，对东芝中国实现“块”的整合。
对东芝中国而言，一切似乎即将好转，但事情并没有想象中的那般顺理成章。
冈村正领导的东芝变革，将东芝引到了生死隘口，他说：“如果我停止重组业务，稍微歇一会，就将面临死亡威胁，因为竞争是全球性的，需求也在不断变化，必须永不满足。”。不少分析师对冈村正的重组并不看好，摩根大通弗莱明基金的首席投资官科克曼就表示：“他们无法进行重组，他们的员工数量就像美军一样多。”
事实的确如此，冈村正也表示，裁员是他变革所碰到的最大困难，这个困难甚至比撤消或削减哪个业务的决定更为艰巨。在日本企业的经营文化里，企业决定裁员将会给他带来不可想象的麻烦，但这个麻烦，冈村正却必须面对，他没有退路，他的变革从一开始就在阴影里潜行，这大大的延缓了他变革的速度。
必须承受的代价
尽管已经认识到了中国市场的全球化战略管理重要性，但变革的繁冗和美国市场的恶化使得冈村正有些分身乏术，中国市场的重组和变革就这样被耽搁了，一直到2003年，东芝中国的变革才被真正提上议程。2003年12月16日，东芝宣布于2004年3月在中国大陆设立一家子公司，以协调处理东芝在大中华区的营销及生产事务。所谓的“大中华区”，主要是指中国内地、香港、台湾三地的市场。目前这些工作由三地当地的东芝中国子公司分头处理。
自此，东芝全球市场除日本外被分为四大区域：欧洲、美洲、亚洲、中国，中国是惟一以国家为单位的市场，也是继日、美之后，东芝最大的独立市场，经营产品种类包括东芝全线产品，经营模式涉及研发、采购、生产、物流、销售、服务、环保等诸多业务。东芝中国也正式被赋予了大中华区的全球化战略管理权限。
东芝中国董事长似乎可以自由的挥舞长袖，不必再为本土化不力的委屈含泪度日了，但事实并没有想像中的那么简单。经历了士光敏夫时代的“不重视”，冈村正时代的“耽搁”之后，东芝中国已经有些积重难返了，变革的阻力一时显得倍为艰巨起来。东芝中国已经成为了东芝全球化战略管理的“牺牲品”，现在的问题是，东芝又将何以让这个荒废多年的“牺牲品”重见光明？
重蹈欧美战略覆辙的东芝，再一次将自己抛在了生死未卜的迷途。冈村正所进行的东芝变革，沿循的是欧美国家在新经济时代的战略变革，他们的逻辑是将业务集中于“微笑曲线”的两端，将生产和加工重组业务外包，使业务轻型化服务化，但这种模仿和重复却将东芝直接推到了与欧美企业贴身肉搏的境地。
东芝在中国的尴尬处境是东芝全球化战略管理的一个最好的缩影。
冈村正变革之后，东芝将业务集中在了移动通讯、网络技术和数码技术上，他将生产电冰箱、吸尘器等家电产品的部门由母公司中分拆出去，集中力量发展包括半导体制造与DVD等在内的高增长领域；他的彩电战略偏向于了以数码技术为基础的背投和平板；他在中国合资生产手机，并大力调整PC笔记本业务。
所有的一切，东芝无一不遭到了来自欧美列强的顽强阻击。冈村正检讨自己的时候，一直叹息“与欧美企业相比，东芝的变革来得晚了”“东芝变革的脚步应该更快更迅速一些”，他不得不承认，东芝已经错过了一个绝好的时代，东芝必须为这个失误承担应有的代价。只是这个代价，似乎有些沉重。
