吉宁博士观点
本文出处：《清华北京院领导力评论》
其他专家点评：
“李均如必须明白，虽然开发新业务的风险很大，但是，疏远陈力的代价也许会更大。”戈登.麦卡勒姆――VirginManagement公司的集团战略总监
本案例中，李均如必须明白，他不仅面对着公司战略上的困境，更面对公司组织上的困境。虽然开发新业务的风险很高，但是，疏远陈力的代价也许更大――这样迟早会导致盛世远景公司优秀的创业团队分崩离析。
李均如希望公司能够在自己的核心领域集中力量继续发展，在新业务上分散的精力越多，失去竞争力的可能性就越大。公司的历史也证明李俊如的上一次判断是正确的。但是，事实并没有那么简单。毕竟，也许陈力的看法是正确的。
我们在评价一个公司的时候，常常把管理人的才能放在第一位，事实也证明，领导者的能力事实上决定了一项公司战略能不能最终走向成功。
如果我是李均如，我会让陈力尝试一下，但同时必须尽量降低风险。陈力已经列出了一份可行的计划，这项计划只需要有限的资源。因此即使失败，其影响也非常有限。
李均如应该为陈力提供非常具体的资源，而且如果可能的话，最好让陈力远离公司的日常事务，为他准备好专门的办公场所和强大的团队、以支持他一心一意地开展新业务。如果，陈力成功，盛世远景公司就会大获全胜，陈力和李均如的关系也会获得加强。如果失败了，陈力也会知道他已经获得了最好的机会，而他与李均如的关系也一样会得到加强――特别是如果李均如能够小心处理失败事件的话。此外，在运用点公关技巧，整个公司的名誉也不会受到太大的伤害。
盛世远景公司所处的环境里，最稀缺的资源就是创造力，它是成功的关键因素之一。两个合伙人都清楚，他们必须维持一个能吸引人才的环境。因此，李均如必须放松缰绳，给陈力足够的自由空间，否则很可能失去陈力这位极具有创造力的合伙人。如果真是那样，只专注于核心业务的成本显然太高了。
“如果盛世远景决定推出新的服务项目，那么他就必须从根本上改变自己对业务的看法……”罗兰.拉斯特――马里兰大学罗伯特?史密斯商学院DavidBruceSmith市场营销学捐赠教席教授
与今天的很多企业一样，盛世远景发现自己正面临着一个抉择：公司是否应该提供更多的咨询服务？李均如从核心竞争力的角度看企业，这反映了他由内及外，以内部核心业务为导向的观念。盛世远景的广告业务很不错，所以，他认为盛世远景应该专注于自己的广告业务。然而，陈力从客户的角度来看公司，这是一种以外部为导向的观点。他的观点是，如果客户不需要，核心竞争力又有什么用呢？
陈力的主张符合未来的发展趋势。客户权益有三大驱动力量。对盛世远景而言，第一驱动力是价值权益（valueequity），他将随着公司通过新的服务向客户提供更多的价值而逐渐积累起来。第二驱动力是品牌权益（brandequity），它将随着盛世远景形象的拓展而逐渐巩固。盛世远景的品牌将代表它不仅能够创作时髦的广告，而且还能发现新潮市场。第三驱动力是关系权益（relationshipequity），它可以通过加强与客户之间的联系，增进相互了解、提升客户的转移成本（switchingcosts）而获得。一些市场营销专家将第三种权益称为驻留权益（retentionequity）或“套牢”（lock-in）。
以内部为导向的企业首先考虑的是经营效率，所以在财务困难时期，他们往往考虑缩小规模和降低风险。建立和培养良好的客户关系需要花大量时间，为此在企业面临困境时，那些依赖于客户关系的业务很可能就会被视为毫无必要，尤其在客户关系还没有建立好的时期，它们更会成为牺牲品。以内部为导向的企业常常急功近利，习惯于在困难时期减少生产能力，削减对客户关系的投资，从而扼杀了尚在萌芽之中的客户关系。维护客户权益需要耐心和恒心，在经济困难时期尤其如此。
如果盛世远景决定推出新的服务项目，那么它就必须从根本上改变自己对业务的看法。现在它应该首先把自己看成是服务提供商，然后才是广告公司。它必须积极寻求更多的方法来投资于客户关系，加深客户关系。
李均如已经意识到他和合伙人在技能上的互补――陈力具有外向的、创新的视野，而李均如的强项在于运营。他应该给予陈力充分的自由，放手让他将盛世远景的业务与客户的需求统一起来，而李均如自己则应该竭尽全力保证这些计划运作良好。
“盛世远景和宝迪都处在我称之为‘错误激情’的陷阱边缘。盛世远景应该问自己一些基本的问题，并努力去寻找这些问题的答案。”克里斯.祖克（ChrisZook）――贝恩公司全球战略事务总监及负责人
盛世远景和宝迪集团这两家公司正在朝着互相破坏核心价值的危险道路前进。可以说，广告公司建议客户进入运动饮料市场的时间太晚了，而且也没有作出足够的经济分析。盛世远景幻想自己在离开核心广告业务后，能够财源滚滚。两家公司都处在被我称之为“错误激情”的陷阱边缘。盛世远景看到了极好的增长机会，于是表现出了异乎寻常的热情，然而得意忘形之下，它忘记了还应该问自己一些简单的问题，并努力去寻找这些问题的答案。
我们的研究表明，企业可以利用以下五个步骤来判断战略性增长计划的风险及收益。这五个步骤是：第一，严格定义核心业务的界限，并与管理团队取得共识。这是实施任何增长战略的起跑线。第二，根据不同核心业务的竞争地位和盈利能力判断哪种业务的增长潜力最大，从而确保资源能够优先分配于各项核心业务。第三，评估公司最为强大的核心业务是已经接近成长的极限，还是仍然可以进一步挖掘其潜力。第四，围绕最强大的核心业务寻找开发各种“邻近”业务的机会。确定利用这些机会的顺序，并注意各种机会之间的关系。第五，评估公司能否在这些业务领域成为市场领导者，实现这一目标的成本又是多少。
此外，别忘了有些最成功的增长策略来自核心客户提出的新需求。这方面的例子不胜枚举。例如，美国运通公司的信用卡核心业务，就是以核心客户为基础，谨慎追求“钱包份额”而实现增长的。再看一看惠普公司。该公司在其业务触角不断拓展至其核心客户的越来越多的业务领域的过程中，利用静电复印技术，通过提升“复印市场占有率”的方式达到打印业务的长期增长。
增长总是需要谨慎的冒险。企业必须评估每个新增长计划的风险及潜在收益，同时也不能因为做出过多的分析而影响决策的进度。盛世远景和宝迪集团必须保证其做出决策过程不会像他们的广告片那样只有激情，而缺乏为成功增长所需要的周密调查。
