吉宁博士观点
本文出处：《清华北京院领导力评论》
在学习GE的过程中，我们的出发点就错了。
几乎所有的中国公司在遇到增长瓶颈时，首先想到的解决方法就是多元化。而同样，几乎所有的中国公司在提到自己的多元化战略以后，首先谈到的就是GE。当杰克.韦尔奇在去年春天来到中国，与中国的商业领袖们畅谈战略时，他不知道他害了多少中国企业。
现在越来越多的中国企业开始意识到，GE的多元化战略几乎是不可复制的。就如某管理学家所说：“国内大部分在学GE走多元化道路的公司，并不真正懂得GE多元化道路成功的‘真正原因’，只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。”
GE何以成功？
GE几乎是世界上最成功的多元化企业，但是，这并不意味着多元化就一定会获得巨大的成功。中国企业往往在这一问题上误读了GE的奇迹。当杰克.韦尔奇提出自己的“数一数二”战略时，他想要做的，是保持自己的核心竞争力，而不是像很多中国企业一样，是在寻找破除增长瓶颈的扩张方式。
更关键的是，GE有一个远超越于业务之上的公司战略。GE最著名的公司战略有四个：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，这四大战略都高屋建瓴，远非国内诸多企业仅仅因为机会或者仅仅因为寻求扩张需要的各类战略可比。
在这样的战略之下，GE还有一整套的“业务管理系统”，这套系统确保GE拥有卓越的执行能力，使其战略能够得到切实的执行。
GE的业务管理系统
第一季度全球运营经理大会（ＢＯＣＡ）：新举措和新战略的实施启动
一月份，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理（operationmanager）会议”，主要讨论各个业务部门送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。二月份，公司上下开始全力实施新战略。三月份，公司召开执行官会议，由35位业务部门ＣＥＯ和公司高层参加，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度Ｃ阶段：检查实施进度和效果
四月份，公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“ＣＥＯ调查”。五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）业绩；（二）人才使用与员工的目标承诺；（三）绩效评价（20％优秀／70％一般／10％淘汰）。六月份的第二季度公司执行官会议，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度Ｓ1战略规划阶段：提出新举措
战略规划通常从七月份就开始，主题是分析经济环境／竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。九月份公司执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。
第四季度Ｓ2运营计划阶段：落实新举措
Ｓ2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（一）下一年度运营计划的重点；（二）每个运营经理提出关键举措的成功之处；（三）所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。
十一月份，要求所有业务部门提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。十二月份的第四季度公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。
这个，正是GE公司得以不败的核心竞争力。
除此之外，GE公司实现战略转型所需要的外部环境也并非每一个公司都能具备。特别是中国公司，更是不具备那些外部条件。GE并购扩张战略的成功与20世纪90年代美国股市的持续繁荣以及并购市场的完善不无关系，而在中国，企业的多元化扩张则来源于一种对稀缺关系和资源的占有以及机会性的把握。在稀缺的条件下，中国的企业家面对机会很难理性把握，只能见好就收。这就如同一个富人可以按照营养搭配合理饮食，而一个穷人则往往饥不择食，填饱肚子就行了。中国的市场经济搞了十几年，不管内部环境，外部环境还是企业家的心态都还没有摆脱稀缺经济的阴影，从这个角度上说，我们还都是穷人。
多元化还是专业化
杰克.韦尔奇和他的GE之所以一度以来成为中国企业的楷模和崇拜的偶像是有其原因的。纵观中国的二十年企业史，对某个商业领袖的集体崇拜并不是第一次出现。早前的李.艾柯卡，后来的松下幸之助，以至于现在的杰克.韦尔奇。这些商业偶像之所以出现是有其深层次的原因的。
李.艾柯卡的走红来自他将克莱斯勒带出破产困境扭亏为盈的商业奇迹。而他流行之时，恰恰是中国改革开放之初，有大量陷入困境的民营企业家等待着扭亏为盈。中国的企业家们无非是想在这个外来的和尚身上寻找一点起死回生的灵丹妙药。所以，艾柯卡走红也就可以理解了。
接下来的松下幸之助得益于大量的处于艰苦创业阶段的民营企业的追捧。他们需要寻求像松下幸之助那样白手起家，艰苦奋斗，不记得失的创业激情和和超强的企业凝聚力。在松下幸之助身上也寻找到自己的影子。
而接下来的杰克.韦尔奇则标志着中国企业无疑又进入了一个新的阶段。越来越多的中国企业经过将近二十年的发展，实际上已经走到了一个十字路口。它们在中国的市场上已经成为巨无霸，而在更巨大的跨国公司面前却还是非常弱小。这使他们一方面在自身的领域里已经遇到了增长瓶颈，而另一方面，为了抵抗跨国巨头的进攻，他们又极需要突破天花板，继续寻求快速增长。在面对着这种困境的时候，杰克.韦尔奇以带领GE接近20年高速增长的奇迹走入了中国企业家的视野。既然几百亿的GE在令人眼花缭乱的多元化以后，能够成就成长奇迹，我们理所当然地认为，多元化，是大型企业突破瓶颈的最佳办法。
其实，在学习GE的过程中，我们的出发点就错了。
杰克.韦尔奇执掌GE之时，GE面对的最大问题并不是增长瓶颈，而是他在越来越多的领域里正失去优势，遭遇来自日本公司的猛烈进攻。所以，韦尔奇要做的就是寻找GE自身的优势，打造GE不可战胜的核心竞争力。所以，杰克.韦尔奇在最初几年带领GE做的事情并非战略扩张，而是战略收缩。在最初的两年里，GE出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。所以，杰克.韦尔奇才有了自己家喻户晓的“数一数二”战略。至于GE公司的高速增长不过是在他获得了核心竞争力以后必然的结果，而并非目的。
而国内的企业，恰恰将实现规模扩张作为多元化的目的。所以，这也导致国内很多企业在多元化的过程中从来不考虑自身的优势何在，而是什么赚钱做什么。不管是联想在2000年进军互联网还是奥克斯宣布要造汽车都是如此。联想的企业文化始终不能适应互联网的节奏，以至于十几亿人民币就此烟消云散。奥克斯也不得不在前些日子宣布退出汽车业。类似的例子在中国还有很多。当我们放眼全球市场的时候，我们发现，其实，即使在国际市场，真正依靠多元化成功的企业也并不多。我们看到的诸如微软、英特尔、诺基亚、思科，无一不是在关注主业的过程中建立起了自己的庞大帝国。
这也许从一定程度上说明了问题。
