吉宁博士观点
信息来源：早报作者：董娟彭莉
在中国企业纷纷迈向一级城市或开始国际化时，跨国公司早已悄悄开始了大规模的“下乡运动”，开始向二、三线市场发起进攻。可口可乐发起“红色风暴”活动，惠普推行“灵动商务”计划，IBM在中国推出“腾越计划”，SAP在中国推出“灯塔计划”，甲骨文与联想合作的“鲲鹏计划”……
在进军二、三线市场时，这些品牌该采用怎样的品牌策略，究竟是该推原有的品牌（包括子品牌），还是该重塑新品牌？这些过程中的机会成本又会如何？
什么是二、三线市场？不同行业、不同企业对于二、三线市场的理解与规划不尽相同，营销咨询策划专家贾昌荣这样归纳：“中国有600多个城市，除去省会城市、直辖市，以及经济特别发达的地级城市，其他部分市场都可以归入二、三线市场，或者说二、三线市场是以地级市、县城和经济发达地区的重点乡镇市场组成的小城市市场和农村市场。”
渠道下沉还是新市场拓展？
2002年以来，企业不约而同地发起了“下乡运动”，重新审视和规划中国市场，把市场开发重心由一线市场转向二、三线市场，可口可乐发起“红色风暴”活动，康佳彩屏手机启动“千县千店工程”，惠普推行“灵动商务”计划，IBM在中国推出“腾越计划”，SAP在中国推出“灯塔计划”，甲骨文与联想合作的“鲲鹏计划”……
应对非常可乐等企业的竞争和农村包围城市战略的成功实施，可口可乐推出了王力宏的城市版广告和葛优的农村版的广告，并重新推出可回收的玻璃瓶可乐产品，加大对乡镇市场的渗透。面对雕牌、立白、好迪等民族日化品牌在低端市场的崛起，宝洁公司在保持和加强广告宣传力度的同时，对其部分产品也降低了价格，挤压竞争对手的生存空间。
在这些计划中，二、三线市场开发成为其重要组成部分，甚至成为核心部分。
“尽管跨国品牌关注中国二、三线城市市场早在上世纪九十年代就已经开始了，但真正大规模地付诸实施也是这两年的事情。”整合策略咨询机构首席咨询总监刘威说，“有一种说法‘世界的消费支撑点在亚洲，亚洲的消费支撑点在中国，中国的消费支撑点在二、三线城市’，可以想见其如今的市场心态、思路和决心，预计整个实施过程至少要持续十年以上的时间，才会达到相对成熟。”
在他看来，与其把这一“下乡运动”进程称之为“渠道下沉”，不如称之为“新市场拓展”，因为这不仅仅涉及渠道变化的问题，还涉及战略、组织架构、营运方法、人力资源和合作关系等更为深广的变化。
推原品牌还是重塑品牌？
“下乡运动”已经成了风靡一时的战略举措，在“下乡”的过程中，究竟是该推原有的老品牌，还是重新打造新品牌？
“在这一市场开发过程中，无疑和当年进入一线城市一样，品牌将是最锐利的武器。可以预见，跨国品牌将打出品牌识别、品牌传播、品牌提升、品牌巩固的组合拳，力求成功再现。”刘威说。
王力宏的城市版广告和葛优的农村版的广告，都使用的是可口可乐的品牌，一线市场和二、三线市场的不同只能体现在装可口可乐的容器上：铝罐或者是玻璃瓶。
9.90元的飘柔和20多元的飘柔除了颜色之外，似乎没什么区别。
“作为重新进入一个新的市场，在第一步的品牌识别中，无疑绝大多数的跨国品牌将沿用现有的强势识别系统，也就是将推广现有的品牌或品牌组合，推新品牌的可能微乎其微。”刘威说。
贾昌荣认为在二、三线市场，和一线的市场环境完全不一样：
二、三线市场目标客户的品牌观念相对弱化，品牌营销力相对低下，尤其一线品牌甚至会出现不敌二、三线品牌现象，如在农村市场可口可乐、百事可乐影响不如非常可乐。
商品价格因素在二、三线市场的对购买的影响较大，甚至成为最核心因素，容易成为价格战的新阵地，这是中低端市场的一个基本特征。
二、三线市场市场秩序相对混乱，假冒伪劣产品泛滥，企业间竞争行为和竞争手段也极不规范，品牌、产品竞争环境相对较差，导致在一线市场的营销模式在二、三线市场难于复制。
“对于二、三线市场，越贴近农村市场，品牌传播与管理的难度就越大。因为二、三线市场消费者需求属于功能性需求，注重廉价、实用、方便、放心，或者说注重于产品的物质层面，而对于更深层次的精神消费或消费所获得的附加价值则关注度不高。而优势品牌的优势就在于能提供更多的附加价值，以及满足消费者的精神消费，不过这在二、三线市场恐怕作为不大，尤其在三线市场。”
而除此之外，作为新兴市场的二、三线城市。要培育这一市场，需要一定的时间成本，除物流、管理、渠道建设之外，地方政策、消费习惯、购买能力等诸多不确定因素，使得在二、三线城市运营的成本较高。在价格、成本、管理、资金方面的充分准备，将是这些跨国公司不得不考虑的问题。
鉴于此，多数的外资品牌在二、三线城市并没有重新塑造新品牌。“它们直接使用原有的老品牌，或者说使用其子品牌向下延伸。因为这可以利用既有强势的品牌识别和积累的品牌资产，同时也不需要去建立新的营运能力。”刘威说。
