吉宁博士观点
本文出处：中国企业家
成功的路线
总结成功企业多元化的经验，可以发现，市场经济体系中的这些不完善环节，既影响到企业效率的发挥，也是企业寻求突破性成长难得的契机。战略性的机会总是隐藏在薄弱环节之中。如果企业集团能够弥补相关的薄弱环节，就能够在不成熟的市场经济中形成优势。一些企业通过非相关多元化，成功地进入了新的业务领域。春兰卡车成功地把握了企业管制刚解除以及卡车市场竞争还不充分的机会。海尔物流通过规模投资和企业关系，利用内部人才储备形成优势。均瑶航空利用企业管制解除以及产业所具有的陡峭学习曲线，打了时间差。厦门建发凭借广泛的关系和企业资源，形成了内部资金和人才市场，在地产、贸易、旅游等领域取得了出色的成就。总结数十家成功开展多元化企业的经验，可以发现，成功的多元化需要做好五个方面的工作：建立和维持与地方企业的良好关系；利用集团公司的品牌和影响力，建立比较畅通的融资渠道，灵活地调配资源；吸引高级管理人才和技术人才，在集团内部形成干部培养的机制；基于法律和合同约束，树立商业信誉，维持与合作伙伴的稳定业务关系；通过业务模式的创新，在不成熟的市场中建立产品品牌。
以中国第二大民营企业集团复星为例，其多元化领域包括医药、房地产、钢铁、商业、信息、金融等多个产业；其中医药产业为稳定增长型，房地产和钢铁行业为周期型，高利润和高风险并存，商业流通产业为现金流充沛型。到目前为止，这些业务的战略和运营指标基本健康。原因在于，复星集团为下级的企业营造了一个相对完善的产业环境。除了核心人物郭广昌，复星集团在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方企业的支持，避免了通常因企业机构低效为企业带来的困扰；复星集团的信誉和口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下级企业创造了相对其他企业好得多的金融环境；复星的品牌还有助于吸引优秀人才，同时复星的优质业务也在不断培养兼具责任心、上进心和事业心的干部，这些人才在新业务的拓展中扮演了重要的角色；当消费者无法从值得信赖的权威机构获得对产品的公众评价时，复星的口碑极大地推动了新产品的拓展；特别是在目前这样一个存在严重的信任危机的商业社会中，复星负责任的企业形象，既加快了商务沟通的效率，同时也提升了商务合同和协议的执行力。
也就是说，复星集团为下级企业创造了一个高于社会平均的资源配置效率小环境，使得下级企业的运营更有效率。在这样一个优于外部环境的集团企业中，核心竞争能力得以快速建立，企业的可持续发展得以维系。
而在西方成熟市场中，外部市场配置资源的效率远高于单个企业，因此企业很难形成相对于市场的效率优势，非相关多元化在这种情况下就难以创造价值。企业只能面对一个无法影响和改变的竞争环境，成功主要取决于自身的核心能力。这也就是“归核”战略的基本逻辑。
在西方市场上，几乎惟一例外的就是通用电气GE。基于上百年的管理积淀，GE在资本和人才管理的效率已经超过市场配置效率，所以才具备了多元化成功的基础。
“外力”与“内力”
无论在什么样的市场环境中，为了业务的成功，企业都需要具备核心能力和专业化管理的能力，这点是毫无疑问的。简而言之，就是量力而行。
但是“量力”之“力”，既包括外力，也包括内力。借助“外力”是指企业从外部市场环境中寻找突破的机会，比如借助企业关系和金融系统的信誉，跨入新领域；而发挥“内力”则指企业以核心能力和专业化管理能力为依托，制定差异化战略并且坚定地执行战略，确保业务健康发展。
在西方企业中，相关多元化发展的动力主要来自于“内力”；而在新兴市场中，中国企业可以首先借助“外力”，进入新业务。中国企业不需要超过GE，只要能够超过中国欠发达市场的资源配置效率，多元化的企业集团就有可能成功。
当然，“外力”必须通过“内力”才能发挥作用。缺少“外力”企业难以扩展，“内力不足企业难以做强。“外力”是多元化拓展的充分条件，“内力”是多元化成功的必要条件。
通常的管理理论总是过于强调“内力”的作用，而忽略了“外力”在多元化拓展中的价值；这样就难以解释造成多元化冲动的原因，也无法指导企业多元化的实践。其实，“外力”和“内力”是一枚硬币的两面，缺一不可。
企业的发展也正是在这两种力量的作用下，波浪式前进，螺旋式上升。
